Är Sociala Intranät Framtiden - Erfarenhetsutbyten I Fysiska Och Virtuella Miljöer - Mats Liljerehn 2011

Är sociala intranät
framtiden?
Erfarenhetsutbyten i fysiska
och virtuella miljöer
Mats Liljerehn
Pedagogiska institutionen, Stockholms universitet
Examensarbete 15 hp
Kandidatuppsats
Pedagogik III VT 2011
Handledare: Marianne Döös
Examinator: Klas Roth
English title: A powerful future for social intranets? Exchange of experiences in
physical and virtual environments.
Publicerad: 2011-03-18. Denna revision: 2011-05-17.

Är sociala intranät framtiden?
Erfarenhetsutbyten i fysiska och
virtuella miljöer
Sammanfattning
Erfarenhetsutbyte sker på alla arbetsplatser och pågår hela tiden, i både virtuella och fysiska
miljöer, och kan leda till ett lärande och ibland även till kompetensutveckling. Syftet med
studien var att bidra till ökad förståelse kring erfarenhetsutbyte via virtuella miljöer och empirin
bestod av fem semistrukturerade intervjuer av chefer i organisationer i Sverige. Ett antal teman
valdes och sammanställdes i en intervjuguide som sedan användes dels vid intervjutillfället och
dels i resultatredovisningen. Fokus har legat på att cheferna mer förutsättningslöst ska (a)
beskriva hur de upplever att erfarenhetsutbyten går till idag samt (b) ge en bild av hur de
relaterar till termen socialt intranät.
Resultatet redovisas med utdrag ur intervjuerna, som ska ge en samlad bild av hur cheferna
uppfattat frågorna och valt att svara på dem. Intervjumallens delar, ett antal teman,
kommenteras med en analys av varje del. Vidare diskuteras det faktum att de chefer som
deltagit i denna studie har haft svårt att ha en samlad bild av erfarenhetsutbyte, men betydligt
lättare att relatera till de delar som intervjumallen fokuserar på: delaktighet,
kompetensutveckling, nyfikenhet/motivation och virtuella miljöer. Empirin verkar stödja det
som bl.a. tagits upp av Ellström (1992) och Kock (2010) att informellt lärande, som t.ex. ett
erfarenhetsutbyte, kräver stöd av en formell utbildningsinsats.
Det virtuella erfarenhetsutbytet verkar behöva kompletteras med fysiska möten, s.k. face2face,
för att kunna bli den viktigaste formen av kunskapsöverföring i kunskapsintensiva
organisationer i Sverige. Slutsatsen är att det fysiska mötet mellan människor fortfarande är
centralt, men att det sociala intranätet är framtiden och styrkan kommer att vara när dessa två
ytterligheter samverkar.
Nyckelord
Erfarenhetsutbyte, socialt intranät, sociala medier, virtuella miljöer, intranät,

kompetensutveckling, lärande, formellt lärande, informellt lärande.
A powerful future for social intranets?
Exchange of experiences in physical
and virtual environments.
Abstract
Exchange of experiences is constantly on-going in workplaces, both in virtual and physical

environments, which may lead to some sort of learning and/or competence development. The
aim of this study is to add knowledge and understanding of exchange of experiences in virtual
environments. This was done by five semi structured interviews with managers at five different
organizations in Sweden. A number of themes were chosen, focusing on exchange of
experiences in virtual environments and how that relates to a social intranet, if applicable. The
themes included participation, competence development, motivation, and virtual environments.
The results are presented with excerpts from interviews, which forms a coherent picture of how
the themes were interpreted by the managers. The fact that the managers have had difficulties in
relating to exchange of experiences as such, is discussed, and compared to the ease in which the
managers relates to the themes of this study.
The main contribution of this study is the finding that informal learning requires some sort of
formal education. Also, virtual exchanges of experiences need to be supplemented by physical
meetings, and findings conclude when combined with a virtual environment setting, such as a
social intranet, learning will become even more effective and powerful.
Keywords
Exchange of experiences, social intranet, social media, virtual environments, competence,

competence development, learning, formal learning, informal learning.
Innehållsförteckning
Sammanfattning ............................................................................................................................ 2
Abstract ......................................................................................................................................... 4
Förord ............................................................................................................................................ 6
Inledning ....................................................................................................................................... 7
Bakgrund ....................................................................................................................................... 7
Syfte och frågeställningar.............................................................................................................. 8
Begrepp ......................................................................................................................................... 9
Teoretisk bakgrund...................................................................................................................... 10
Metod .......................................................................................................................................... 15
Resultat och analys ...................................................................................................................... 19
Diskussion och slutsats ............................................................................................................... 31
Referenser ................................................................................................................................. 356
Bilagor ......................................................................................................................................... 39
Förord
Einstein, den okrönte mästaren av one-liners, brukar citeras med sitt lakoniska ”kunskaper är
erfarenheter, allt annat är information”. Kunskaper är sällan något som vi skapar helt på egen
hand, och många menar att i dagens arbetsliv är kunskaper ingenting utan ett socialt
sammanhang. Alldeles oavsett, så bygger våra egna kunskaper på andra individers erfarenheter
och att dessa individer dessutom delat med sig. Idag har de sociala medierna gjort sitt intåg i
våra liv och dessa gör att vi kan dela kunskaper på ett sätt som vi inte upplevt förut - vi
genomgår just nu ett paradigmskifte som vissa påstår är lika stort som Gutenberg.
Kanske är det så, att utbyte av erfarenheter med hjälp av sociala medier, kan få dina kunskaper
att växa - trots att utbytet inte är direkt sammankopplat, varken i tid eller rum? Det senare skulle
Einstein ha gillat.
Tack till min handledare Marianne Döös och mina kontakter på Twitter för idéer och delade
erfarenheter. Följ efterdyningarna av detta projekt på www.masterclass.se/blogg.
Detta arbete tillägnas Ylva, min stora inspiration.
Stockholm, januari 2011

Mats Liljerehn
5
Inledning
I denna inledning tecknas en bakgrund till studien och varför begreppet erfarenhetsutbyte
används. Syfte och frågeställningar redovisas innan inledningen avslutas med en kort
genomgång av några relevanta begrepp.
Erfarenhetsutbyte sker på alla arbetsplatser, i olika former och på olika sätt, ibland är det fysiska
möten – korridorsnack, informationsmöten, kaffepauser, avdelningsmöten – och ibland en
aktivitet i virtuella miljöer – e-post, nätbaserade diskussioner/diskussionsgrupper. I båda dessa
fall pågår en generering av kunskap, ett betydande erfarenhetsutbyte där kunskaper växer fram
mellan deltagarna. Detta erfarenhetsutbyte kan leda till ett lärande, kompetensutveckling eller
en känsla av samhörighet. Vad skälet än är, så verkar det pågå hela tiden (Jobring &
Bergenholtz, 2006; Heide, 2008).
Denna studie vill bidra till ökad förståelse kring erfarenhetsutbyte via virtuella miljöer, men tar
sin utgångspunkt i erfarenhetsutbytet som sådant. Hur går det till idag och hur kan det sättas i
relation till medarbetares delaktighet och kompetensutveckling? Hur beskriver en chef
erfarenhetsutbyten och dess potential? Är det något som uppfattas som en möjlighet och tror
cheferna att detta kommer att påverka det virtuella erfarenhetsutbytet i framtiden?
Bakgrunden till studien
Det finns flera skäl till att jag använder begreppet erfarenhetsutbyte i denna studie.
Låt mig börja med en bakgrund. Om jag använder Google1 och söker på begreppet
erfarenhetsutbyte får jag över 67.000 träffar. De översta 30 träffarna handlar uteslutande om
nätverksträffar, benchmarking, konferenser, dvs. fysiska, mänskliga kontakter. Det
gemensamma för dessa är att de är övergripande ämnen som erfarenheter av företagande,
företagsledning, internationella kontakter etc. Men enligt Jobring och Bergenholtz (2006) så
finns det ett informellt lärande, ett erfarenhetsutbyte, som inte är lika övergripande och sker
oftare. De tänker på utbytet mellan medarbetare på en arbetsplats, kopplat till det dagliga arbetet
och där erfarenheter delas vid behov. Jobring och Bergenholtz menar att i en arbetstagares
kompetensutveckling finns det (a) en formell del (t.ex. utbildning och kurser) och (b) en
informell del (där vi lär oss kontinuerligt).
Det informella lärandet består av tre delar:

- erfarenhetsutbyte
- återkoppling
- självvärdering
1
Sökning på ordet ”erfarenhetsutbyte” via www.google.se. Hämtat 2011-01-14. Se skärmbild av
sökningen i Bilaga 2.
6
Det sistnämnda skulle kunna vara en reflektion över den egna insatsen och återkopplingen kan
t.ex. vara i form av ett utvecklingssamtal och dessa båda bidrar till ett lärande på sitt sätt. Enligt
Jobring och Bergenholtz kan erfarenhetsutbyte vara något som pågår informellt – ett exempel på
det kan vara kollegor som diskuterar ett problem som uppstått och hur det ska lösas. Poängen är
att om de utbyter erfarenheter, och om dessa erfarenheter kan kombineras, kan en lösning uppstå
ur dessa delar som var för sig inte var tillräckliga. Detta liknar det som Runsten (2010) kallar
en förlängning av sin egen kunskapsbas – när kollegor använder sig av varandras kunskaper.
Mitt eget intresse av studien ligger i att se om termerna sociala medier och socialt intranät har
fått genomslag hos organisationer i Sverige och om det är något som uppfattas som en
möjlighet. Med hjälp av sociala intranät kanske kaffeborden och informationsmötena alltmer
omvandlas till virtuella möten – miljön må ha ändrats, men påverkar det erfarenhetsutbytet som
sådant?
Syfte och frågeställningar
Syfte
Syftet med studien är att bidra till ökad förståelse kring chefers syn på erfarenhetsutbyte via
virtuella miljöer.
Frågeställningar
Syftet med studien ska belysas med hjälp av fyra teman:

1. Hur beskriver chefer det dagliga erfarenhetsutbytet?
2. Bidrar delaktighet och nyfikenhet till erfarenhetsutbyte?
3. Vad upplever chefer är fördelen med erfarenhetsutbyte i en virtuell miljö?
4. Hur ser chefer på det framtida erfarenhetsutbytet i en virtuell miljö?
7
Begrepp
Några av de begrepp som används i denna studie, torde vinna på att förklaras närmre. Dock är
inte ambitionen med detta avsnitt att ge några uttömmande beskrivningar eller definitioner,
utan att förse läsaren med en bakgrund inför vidare läsning.
Sociala medier
Sociala medier är en grupp av internet-applikationer som bygger på grunderna för Web 2.0 samt
att dessa applikationer tillåter utbyte av material enligt begreppet User Generated Content
(UGC)2. Begreppet Web 2.0 uppstod 2004 och var ett sätt att beskriva ett (på den tiden) nytt sätt
att använda internet, där det inte längre endast var en avsändare som producerade material och
gjorde det tillgängligt. Det blev mer av ett tillstånd med ständigt pågående förändring och
modifiering av material i en anda av gemenskap och samarbete. Begreppet UGC kan ses som
summan av alla de sätt som deltagare begagnar sig av sociala medier (Kaplan & Haenlien,
2010) och kan liknas vid interaktionen i distansutbildningar och nätverk. Deltagare konsumerar
inte bara material utan agerar även som producenter och gör sitt material tillgängligt för andra
deltagare (Lindqvist & Södervall, 2009; Carlén, 2010).
Intranät
Det existerar ingen konsensus kring begreppet intranät, men Heide (2002) hävdar att en
definition är att betrakta ett intranät som ett företags internet som endast är tillgängligt för de
anställda på just det företaget. Heide lutar sig mot Steven Telleens definition från 1998 och
citerar: ”An intranet is a set of content shared by a well-defined group within a single
organization” (Heide, 2002, s.88). Här ligger alltså fokus på innehållet och avgränsningen av
tillgängligheten och de tekniska aspekterna hamnar i bakgrunden, menar Heide. Av detta följer
att definitionen blir tämligen vag, men målet med ett intranät blir tydligare; att stödja utbytet av
information och underlätta tillgången på kunskap.
2
För att ytterligare skärpa möjligheterna att studera sociala medier behöver vi även hålla isär vilka
typer av applikationer som ingår i gruppen. Kaplan och Haenlien använder sig då av begreppen
media research (som innebär social närvaro och innehållsrik media) och social process (som avser
självpresentation i ett sammanhang där vi delar med oss av den i enlighet med vissa regler (de
engelska begreppen är social presentation och self disclosure). Författarna vill använda dessa
begrepp för att dela upp de sociala medierna i olika grupper, det är intressant ur studiesynpunkt att
kunna skilja sociala medier som Facebook och Youtube från LinkedIn. Jag har själv funderat
mycket på hur man ska klassificera Twitter och bloggar, som hamnar i olika kategorier beroende
på användare och användarens mål och avsikter.
8
Socialt intranät
Mycket av det virtuella informationsutbytet sker idag via e-post och intranät. Termen sociala
medier i företagssammanhang, för ofta tankarna till extern marknadsföring och kundkontakt, så
en mer relevant term skulle kunna vara socialt intranät som bättre beskriver möjligheterna till
interaktion via företagsspecifika virtuella nätverk. Termen socialt intranät saknar vetenskaplig
definition, men på engelska finns termen Enterprise 2.0. För att beskriva Enterprise 2.0 lyfter
McAfee (2006) fram fyra ledord – kommunikation, samarbete, kreativitet, transparens – för att
ytterligare beskriva det sociala intranätet och gör ett ambitiöst försök att sammanställa en
definition för vad ett socialt intranät kan vara. Han beskriver grundtanken som
[Using] wikis, blogs, group-messaging software (…) can make a corporate

intranet into a constantly changing structure built by distributed, autonomous
peers - a collaborative platform that reflects the way work really gets done.
(McAfee, 2006, s. 1)
Den teknologi som ryms inom sociala intranät och Enterprise 2.0 är inte ny. Sättet att använda
sig av den är inte heller ny, men det medför ett nytt sätt att förhålla sig till arbetssätt och
formerna för samarbete. McAfees beskrivning av Enterprise 2.0 kan sammanfattas som “the use
of emergent social software platforms within companies, or between companies and their
customers” (Mackeviciute & Iacubiţchi, 2010, s. 3).
Virtuella miljöer
Ursprunget till virtuella miljöer finns bl.a. inom fordonsindustrin och kan dateras tillbaka till
1960-talet. Med virtuella miljöer avses en interaktiv, virtuell bild som stöds av bl.a. ljud, och
som har som mål att skapa en illusion för användaren att denne befinner sig på en annan plats.
(Ellis, 1994; Bergius & Sandell, 2005). Denna studie koncentrerar sig på virtuell miljö i
organisationssammanhang och menar med virtuell miljö en datorstödd kommunikation via
videokonferens, sociala medier eller sociala intranät dvs. text, ljud och bild kombinerat. Studien
jämför erfarenhetsutbyte i fysiska och virtuella miljöer, dock torde det framgå i texten vad
distinktionen mellan dessa är, men kort kan sägas att en fysisk miljö är en sådan där människor
möts öga-mot-öga (kallas även ansikte-mot-ansikte eller face2face) i enskilda samtal eller i
grupp.
9
Teoretisk bakgrund
Avsnittet redovisar teorier som hjälper till att skissera det teoretiska ramverk som kan behövas
för att förstå erfarenhetsutbyte ur en teoretisk synvinkel, relaterat till begrepp och arbetssätt,
såsom delaktighet, drivkraft, kompetensutveckling, motivation/nyfikenhet, lärande och
lärandeprocess.
Inledning
Denna studie intresserar sig för erfarenhetsutbyte i virtuella miljöer, men även hur den kan yttra
sig i traditionell, fysisk form. Gemensamt är dock att erfarenhetsutbyte kan stimulera lärandet,
bl.a. genom problembearbetning och problemlösning, men även med diskussion och dialog.
Informella diskussioner kring utformning av arbetsuppgifter och möjligheter/begränsningar, kan
ske mellan kollegor, vid en kaffepaus eller spontant t.ex. i en korridor. Dessutom får detta
erfarenhetsutbyte en mer kontinuerlig karaktär om det sker via en virtuell miljö (Jobring &
Bergenholtz, 2006).
Delaktighet
En komponent som är intressant i detta sammanhang är delaktighet. Ellström (1996) konstaterar
att delaktighet på arbetsplatsen, t.ex. i utvecklingen av verksamheten genom målformulering
och planering, ibland leder till en kompetenshöjande effekt. Ellström konstaterar att detta gäller
om (a) uppgiftens lärandepotential är tillräckligt stor (b) kompetenskravet är nog högt. Dessa
förutsättningar är i sin tur beroende av möjligheterna till lärande, som inte får begränsas av
bristen på lättillgänglig information i verksamheten (Ellström, 1996; Ahl, 2004).
Drivkraft
Bristen på t.ex. lättillgänglig information (eller en bristfällig organisation) kan kompenseras av
drivkraft. Drivkraften och dess betydelse för individens lärande har fångat forskningsvärldens
intresse, bl.a. Illeris (2007) talar om störningar, konflikter och obalans som motivation och
drivkraft för lärande. En individ som upplever att något inte överensstämmer med de
föreställningar denne har, upplever en drivkraft för lärande som ska (kan) rätta till det bristande
samband som finns. Daniel Berlynes3 teori om nyfikenhet4 som motivation är central för Illeris
(2007) i detta sammanhang, där känslan av att något som inte överensstämmer kan ses som ett
tillstånd hos individen, ett tillstånd som Illeris liknar vid någon form av kunskapslucka. Denna
lucka ska vara utmanande men inte överväldigande, enligt Illeris, för då leder nyfikenheten till
ett utforskande eller kunskapssökande beteende. NE länkar denna typ av motivation samman
3
En presentation av Daniel Berlyne finns på Universty of Torontos webbplats
http://www.psych.utoronto.ca/users/furedy/daniel_berlyne.htm, hämtad 2011-01-26.
4
Nyfiken är den som är ”angelägen om att få veta hur saker och ting förhåller sig” och nyfikenhet
definieras som ”det att vara nyfiken” http://www04.sub.su.se:2060/sve/nyfikenhet, Nationalencyklopedin,
hämtad 2010-12-14.
10
med aspirationsnivå5 och tillägger att det ”speglar till stor del individens tidigare erfarenheter av
liknande situationer”.
Motivation
Detta kan ses som ett relationellt begrepp, människan är alltid motiverad (eller omotiverad) i
förhållande till något. Men om individen är motiverad (eller omotiverad) att göra något, och
sedan (inte) gör det, då finns inget motivationsproblem, utan problemet uppstår när någon
annan vill att någon ska göra något och de två inte är överens (Ahl, 2004). Begreppet
motivation är trubbigt, men det används i vardagsspråk för att förklara beteenden. Enligt SAOL
är motiv en bevekelsegrund eller ett skäl, medan motivation beskrivs som ett ”system av motiv
för handlingar”6. I NE så är motivation en ”psykologisk term för de faktorer hos individen som
väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål7”.
Kompetens och kompetensutveckling

Begreppet är inte exakt definierat och betyder olika i olika sammanhang. Yrkeskunnande,
kompetens och kvalifikation är närbesläktade och har en gemensam innebördskärna. Att
definiera att vara yrkeskunnig, kompetent eller kvalificerad kräver att begreppen relateras till en
uppgift (Ellström, 1992). Ackommodation ger lärandet en mer hållbar och generell
användbarhet i en arbetssituation och gör den till en central komponent i kompetensbegreppet.
Kompetens innebär att kunna dra lärdom av sina erfarenheter och den förståelse man utvecklat,
och om detta sammanfaller med det önskade resultatet av lärandet, kan detta kallas
kompetensutveckling (Illeris, 2007). Kompetensutveckling kan också beskrivas som ”…en
sammanfattande beteckning på de olika typer av planerade åtgärder, som kan utnyttjas för att
påverka utbudet av kompetenser/kvalifikationer på den interna arbetsmarknaden” (Ellström,
1992, s. 16)8.
Formellt och informellt lärande

Formellt lärande kan vara planerade och organiserade, i t.ex. kurser och utbildningar i
anslutning till arbetet. Informellt lärande är inbakade i konkreta sammanhang, inuti en
arbetsuppgift och sker i små steg och är generellt sett något som sker när du är fokuserad på
annat, t.ex. möten, projekt, diskussioner. Dessa begrepp är inga motsatser, utan är ömsesidigt
beroende av varandra: informellt lärande kräver oftast stöd av ett formellt lärande, där det
formella lärandet kan öka förmågan att tillgodogöra sig det informella lärandet (Ellström, 1992;
Fåhræus & Döös, 2006; Kock, 2010). Det informella lärandet kan bestå av erfarenhetsutbyte
5
aspirationsnivå, http://www04.sub.su.se:2060/aspirationsnivå, Nationalencyklopedin , hämtad
2010-12-14.
6
SAOL, Svenska Akademiens ordlista, s. 587.
7
Motivation: Litteraturanvisning. http://www04.sub.su.se:2106/motivation/litteraturanvisning,
Nationalencyklopedin, hämtad 2011-01-27.
8
Med den ”interna arbetsmarknaden” använder Ellström en definition från Osterman (1988): ”
Med ett företags eller en myndighets interna arbetsmarknad förstås den praxis, informell samt
formella regelsystem och de beslutsprocesser, som styr bl a arbetsbeskrivningar (och därmed
formellt föreskrivna kvalifikationskrav), rekrytering, befordran och lönesättning för ett yrke eller
en grupp yrken. Det kan således finnas ett flertal interna arbetsmarknader inom ett företag eller
myndighet”
11
med kollegor, återkoppling från chefer och egen reflektion över arbetsuppgifter och resultat
(Jobring & Bergenholtz, 2006).
Lärande och lärandeprocess

Illeris (2007) beskriver lärandets fundamentala processer som samspelet mellan individen och
dess omgivning. Det pågår en bearbetning under hela vår vakna tid: vi tillägnar oss intryck,
impulser läggs till tidigare infångade impulser och vi bygger på det viset vidare på vårt eget
lärande. Även om Illeris är ambivalent till Kolbs lärocirkel så erkänner han trots det att Kolb
vidareutvecklat Piagets förståelse av lärandet. Kolbs cirkel utgör en systematisering av
lärprocesserna, som sammanfattar teorier av Dewey, Lewin och Piaget och definierar lärande
som en omvandling, en transformation av erfarenhet (Illeris, 2007). Kolb definierar ett sätt att,
genom lärande, göra erfarenheter och omgivningar begripliga (Ohlsson, 2004). De olika stegen i
Kolbs lärocirkel (se Fig 1) förhåller sig till olika människors lärstilar, vilket innebär att dessa
människor är olika effektiva i olika stadier i cirkeln; olika individer har olika preferenser för
olika erfarenheter vid inlärning, där
- konkret upplevelse är kopplat till praktiska, realistiska övningar
- reflekterande observationer relaterar till möjligheter att lyssna till andra individers
redovisningar/föreläsningar
- abstrakt begreppsbildning är kopplat till teoretiserande
- aktivt experimenterande är något som fokuserar på problemlösning i grupp och
diskussioner
(Lundmark, 1998)
Det viktiga med Kolbs cirkel är att lärandet är ständigt pågående och visar på just den
transformation av erfarenhet som Ohlsson (2004) lyft fram.
Fig 1: Kolbs lärocirkel, efter Illeris (2007). Fig 2: Lärandets tre dimensioner (Illeris 2007).
Illeris (2007) tes kring lärande inbegriper tre dimensioner; innehåll, drivkraft och samspel (Fig
2) och han knyter också an till erfarenheten, som här signalerar ett lärande som är mer
djupgående än vardagligt lärande, eftersom erfarenhet indikerar att individen har en personlig
kännedom om något. Samspelsdimensionen består enligt Illeris av individens samspel med
omgivningen och nyckelorden är handling, kommunikation och samarbete. Illeris cirkel
12
omsluter de tre dimensionerna och benämns ”samhälle” vilket i detta fall är liktydigt med det
sociala sammanhang där ett lärande försiggår, exempelvis en arbetsplats.
Om Kolb står för lärprocessen, Illeris för sammanhanget, så lyfter Lundmark (1998) fram det
tidsmässiga skeendet i lärandet och beskriver sekvensen i följande figur (Fig 3):
Fig 3: Förändringar vid pedagogisk påverkan. Lundmark (1998) efter Wallin, Söderström &
Hede 1982. Notera särskilt den dubbelriktade pilen mellan (3) och (4).
Lundmark beskriver den individuella lärandeprocessen över tid. Processen initieras av det som
Lundmark kallar en formell påverkan, exempelvis en formellt initierad utbildningsinsats, samt
individens motivation eller drivkraft, vadhelst som påverkar individen att påbörja lärprocessen.
Kunskapsutvecklingen påverkar aktivt kunskapsanvändningen, och vice versa, när individen
aktivt utnyttjar sina kunskaper i en arbetssituation.
Enligt Granberg (2000) är det individer som lär, genom att utveckla kunskaper i interaktion med
sin omgivning och där en viktig del av detta resonemang är att individen är en del av den
kontext där lärandet sker. Döös (2005) menar att det dessutom finns en skiljelinje; kunskapen är
individburen men konstruktionen är social, för den senare sker i handling och interaktion med
andra individer. Svedberg (2007) å sin sida talar om att det är en dialektisk process med
utgångspunkt i individens förståelse av omgivningen, en personlig referensram. Utbyter vi inte
erfarenheter så finns inget som föder processen som Svedberg skisserar, men utbyter vi
erfarenheter så kan vi lära, ett erfarenhetslärande (Fig 4).
Fig 4: Erfarenhetslärande, efter Svedberg (2007).
13
Detta erfarenhetslärande som Svedberg talar om måste stödjas dels av formella (planerade)
utbildningsinsatser, dels genom informella tillfällen för erfarenhetsutbyte som är en naturlig del
av arbetet och arbetsuppgifterna. Ellström (1996) beskriver att ett IT-baserat system är också en
förutsättning för ett lyckat resultat beroende på de stora informationsmängder som finns
tillgängliga i dagens samhälle. Detta kan kopplas till det som Säljö (2009) framhåller: en
samlade kunskapen finns samlad i externa minnessystem. Heide (2002) pekar på att ett IT-
baserat system också ger andra möjligheter för att virtuella organisationer kan byggas upp och
fungera, men det finns inga empiriska bevis för att tekniken i sig förändrar det mänskliga
beteendet.
Tidigare forskning
Jag har inte lyckats finna någon i detta sammanhang relevant tidigare forskning, inom området
erfarenhetsutbyte i virtuella miljöer eller sociala intranät på företag i Sverige i arbets- och
utbildningssammanhang. Sökning har skett via kontakter i eget nätverk samt databaser på
Stockholms universitets webbplats. Detta följdes upp med sökningar via Google Scholar9.
Troligtvis är det så, att det sociala intranätet är för ungt för att ha kunnat vara föremål för några
vetenskapliga studier. Flera studier rör sig i området kring erfarenhetsutbyte och delaktighet,
t.ex. Carlén (2010), Hrastinski (2007) och Fåhræus (2003). Carlén studerade erfarenhetsutbyte
med hjälp av en e-postlista, Hrastinski tittade på delaktighet i e-utbildning och Fåhræus
undersökte inlärnningsprocesser bland distanslärande personer. Dessa berör erfarenhetsutbyten,
men inte i en virtuell miljö som liknar det sociala intranätet som jag valt att definiera det.
Empirin i dessa studier är mer än 5 år gammal (i vissa fall från nittiotalet), en tid då sociala
intranät inte existerade i den omfattningen så att de var föremål för intresse från forskare. Vissa
aspekter av dessa studier är dock relevanta inom området för denna studie och de berörs också
på några ställen i denna studie.
Det kan tänkas att vi inom en snar framtid får ta del av vetenskapliga studier inom detta område,
men än dess tid inte kommen. Tills dess kan resultaten från denna studie tjäna som en pusselbit i
den kartläggning som säkerligen kommer att publiceras de kommande åren.
9
Webbplats för ökning på vetenskapliga publikationer: Google Scholar www.scholar.google.se
14
Metod
Denna del beskriver vilka metoder som använts i denna studie och hur de kan kopplas till
teoriavsnittet. Vidare ges en genomgång av hur valda metoder kan kopplas mot syfte och
frågeställning.
Jag har valt att använda en kvalitativ metod för insamling av empiri, där intervjuer har utförts
med chefer i arbetsledande ställning på fem stycken organisationer i Sverige. Intervjuerna har
varit semistrukturerade och intervjuguiden har utformats efter Bryman (2007) för att framkalla
en bild av vad informanterna uppfattar som betydelsefullt kring det sammanhang, som
undersökningens teman anger. Målet var att få intervjun att likna ett samtal, där informanten
berättar om sina erfarenheter och hur denne tolkar situationen (se Kvale & Brinkmann, 2009).
För att inte påverka informanterna i någon särskild riktning, inleds intervjuerna med breda och
generella frågor (Bryman, 2007), för att sedan röra sig mot det som är studiens syfte; att bidra
till förståelsen kring erfarenhetsutbyten i virtuella miljöer. Detta förfarande grundar sig på mina
förkunskaper inom området och att jag uppfattade att få svenska organisationer idag använder
ett socialt intranät. Eftersom användandet av sociala intranät ännu är i sin linda inom arbetslivet,
bedömde jag det som väsentligt att se hur erfarenhetsutbyte går till mer förutsättningslöst.
Dessutom skulle det vara intressant i sig, ifall sociala intranät skulle nämnas av informanterna
själva och inte enbart som svar på en direkt fråga.
Vid intervjutillfället grupperas frågorna i olika avdelningar, eftersom detta ger en mer
konsekvent och fokuserad intervju, då man undviker att växla mellan olika teman och områden.
En intervjuguide skapades med teman och generella frågor, baserat på de forskningsfrågor som
studien söker att belysa. Frågorna är författade med avsikt att uppmuntra informanten att bredda
sitt svar, så att svaren innehåller resonemang och djupare information än vad som skulle kunna
vara fallet om endast en enkät användes. Hade en kvantitativ metod använts, t.ex. med enkäter,
skulle inga följdfrågor kunna ställas och informantens fördjupande information hade då riskerat
att gå förlorad (Johannessen & Tufte, 2003; Bryman, 2007).
Syftet med studien är att bidra med ökad förståelse kring chefers syn på erfarenhetsutbyte i
virtuella miljöer, med ett särskilt intresse för sociala intranät. Valet att låta chefer i
arbetsledande ställning uttala sig om ämnet grundade sig i, att det hösten 2010 föreföll finnas få
medelstora eller stora organisationer10 i Sverige som använde ett socialt intranät. Däremot finns
det organisationer som hade planer, som initierat förstudier och/eller som hade funderingar på
sociala medier11.
10
Egen undersökning i eget nätverk, samt eftersökningar i forskningsdatabaser tillgängliga via
Stockholms Universitetsbiblioteks webbplats, www.sub.su.se.
11
80% av alla företag [i USA] planerar att använda sociala medier i någon form under 2011.
(Williamson, 2010).
15
Hur skall då detta undersökas? Det fanns anledning att tro, att cheferna skulle kunna tänkas ha
svårt att obehindrat relatera till frågan om erfarenhetsutbyte i virtuella miljöer. Däremot var det
mer troligt, att de skulle kunna diskutera och uttrycka egna funderingar om de ingående
delarna12 var för sig. Enligt Johannessen och Tufte (2003) ska frågorna i en kvalitativ intervju
vara öppna och utan fasta svarsalternativ, vilket ger mindre påverkan från forskaren och en
tydligare bild av hur informanten har uppfattat frågan/problemställningen. Bryman (2007)
menar att betoningen ska ligga på generella frågeställningar i början av intervjun, vilket lyfter
fram informanternas egna synsätt och tolkningar.
Avgränsning
Enligt Johannessen och Tufte (2003) innebär att arbeta med forskningsfrågor att hitta relevanta
nyckelbegrepp som kan användas för att beskriva det fenomen som ska undersökas. Några
begrepp hittades i litteratur, t.ex. nyfikenhet som Lundmark (1998) menar kan vara en förklaring
till varför lärandet går olika lätt och motivation som enligt Ahl (2004) är det som på olika sätt
aktivera en individ att lära sig något. Fenomenet socialt intranät kan på ett sätt betyda att
erfarenheter utbyts mellan medarbetare, vilket också lyfts fram av bl.a. Jobring och Bergenholtz
(2006) som talar om utbyte via en virtuell miljö får en mer kontinuerlig karaktär. Lärande,
kollektivt lärande, kompetens och kompetensutveckling är stora begrepp som inte låter sig
omfattas i en enda studie. Att avgränsa är därför nödvändigt enligt Johannessen & Tufte (2003)
och de föreslår att vissa begrepp dekomponeras vilket ger studien en möjlighet att systematisera
ett omfattande fenomen genom att dela upp det i olika komponenter, t.ex. erfarenhetsutbyte
delas upp i denna studie upp i fysiskt och virtuellt erfarenhetsutbyte, lärande i formellt och
informellt lärande.
Datainsamling
En semi-strukturerad intervjuguide skapades baserad på Bryman (2007) med ett antal teman, då
detta ger en viss standardisering som ger fördelen att svaren blir lättare att jämföra och tiden
används effektivt. Intervjuguiden testades sedan i en pilotintervju som användes för att pröva
frågorna och försöka avgöra om författarens förförståelse om ämnet påverkat frågeställning och
formulering. Erfarenheterna från denna pilotintervju användes för att korrigera frågorna och
frågeställningarna. Denna korrigerade intervjuguide användes sedan till de intervjuer som ligger
till grund för empirin. En introducerande förklaring skrevs för att användas som en inledning till
intervjun, för att förklara författarens bakgrund och roll och för att redogöra för studiens
ursprung och syfte (Bryman, 2007; Johannessen & Tufte, 2003).
För att påverka informanternas svar i så liten grad som möjligt, kommer vi in på virtuella
miljöer tämligen sent i intervjun. Detta för att den kvalitativa studien bör inleda en intervju med
mer generella frågeställningar (Bryman, 2007). Jag antog att begrepp som delaktighet,
kompetens och motivation var välkända begrepp för informanterna och för att följa den metodik
som Bryman förslår, så ville jag inleda intervjuerna med att informanterna själva får lägga ut
12
Se teori-avsnittet s. 10ff. och Intervjuguiden i Bilaga 1.
16
texten om dessa begrepp, utan att jag (via intervjumallen) styr samtalet mot just virtuella
miljöer. En semistrukturerad intervjuteknik valdes, då betydelsen på begreppet sociala intranät
är olika för olika människor. Som Bryman (2007) påpekar så kan det antas att det fanns behov
av att hjälpa informanten att förstå sammanhanget samt att det i intervjun fanns möjligheter att
ställa uppföljningsfrågor.
Urval
Fem informanter valdes ur mitt eget nätverk, eller via kontakt i mitt eget nätverk, och urvalet
styrdes av vilka som just vid detta tillfälle var tillgängliga för en intervju – ett
bekvämlighetsurval som Bryman (2007) definierar det. Informanterna är spridda i ålder, från 30
till 59 år, vilket gör att de har olika bakgrund och erfarenheter, men samtliga är män vilket
skulle kunna tänkas påverka resultaten.
Informanternas bakgrund är inte homogen; antalet tjänstgöringsår, akademisk bakgrund och

erfarenheter av sociala intranät varierar. Dessutom är det olika typer av organisationer; små och
stora, offentliga och privata, centralstyrda och självständiga. Att valet föll på chefer med
personalansvar beror på att undertemat i undersökningen är socialt intranät, vilket det är få
företag som använder idag och därmed är det följaktligen också få medarbetare som använt ett
socialt intranät. Däremot har många chefer funderat på, initierat en förstudie kring eller inlett
pilottester med ett sådant nät och denna studie koncentrerar sig på hur cheferna ser på dessa
frågor kring det eventuella framtida införandet av socialt intranät som bärare av
erfarenhetsutbyte. I mångt och mycket ligger utvecklingen av virtuella erfarenhetsutbyten i
händerna på cheferna själva och om de anser att det är en framkomlig väg.
En informant har valt att offentliggöra den intervju som denne medverkade i, med ljud och
rörlig bild, vilket har varit helt i linje med min egen övertygelse, att transparens är av godo. Mitt
eget arbete har löpande uppdaterats och kommenterats via min egen hemsida, blogg och
kontakter via sociala media (främst Twitter)13. Jag har trots detta valt att anonymisera
personerna och företagen, för att fokus ska hamna på hur chefen som person uppfattar
situationen. Vissa av företagen/organisationerna är välkända och har i andra fall en speciell
profil. För att inte detta ska påverka läsaren har jag valt att ta bort namn på personer och
organisationer.
Intervjuprocedur
Intervjuerna utfördes på informantens arbetsplats, utom i ett fall, och de spelades in elektroniskt.
Informanten informerades innan intervjun startade, om hur den skulle gå till, ungefär hur lång
tid det skulle ta och vilka teman som skulle beröras. Information lämnades om att intervjun var
frivillig, att den kunde avbrytas när som helst (och utan motivering) och även att informanten
kunde välja att undvika att svara på vissa frågor. Vidare informerades om forskningsetiska krav,
hur det inspelade materialet skulle behandlas och hur materialet skulle användas och bearbetas.
13
Författarens hemsida och blogg: http://www.masterclass.se/blogg. Twitter @matsliljerehn
17
Sedan följde en redovisning av anonymitet, där huvuddragen var att informantens identitet
skulle anonymiseras lika väl som företaget/organisationen.
Varje intervju tog cirka 45 minuter i anspråk. Efter att frågorna i intervjuguiden var avklarade
inbjöds informanten till att diskutera frågeställningar fritt där det fanns chans att beröra ämnen
som ligger utanför studien men som ändå kunde kännas relevanta. Samtliga informanter
accepterade och syntes intresserade av både ämnet och möjligheterna att få referera till egna
funderingar och erfarenheter utan att vara styrd av intervjuguiden. Gemensamt för hela intervju-
och diskussionstillfället var att intervjuaren sökte att koncentrera sig på att lyssna och inte
påverka informantens svar och eventuella associationer.
Efter intervjun tackades informanten för att de ställt upp på intervjun och så generöst delat med
sig av sin tid och sina erfarenheter. I detta läge antyddes en tidplan för studien och hur
uppföljningen skulle gå till.
Intervjuer
Eftersom denna studies syfte inte är att undersöka hur informanterna uttrycker sig språkligt, kan
man enligt Kvale & Brinkman (2009) göra en viss justering av informantens utläggningar redan
vid transkriberingen, då fokus ligger på att förmedla informantens tankegångar kring studiens
frågeställningar. Analysen har fokuserat på företeelser, egenskaper och innebörder, vilket enligt
Starrin & Svensson (1994) är ett sätt för att upptäcka skillnader och nyanser.
Bearbetning och etik
I enlighet med Bryman (2007) så har målet med bearbetningen varit att behålla informanternas
ordalag och uttryckssätt men utan att refererade citat får drag av talspråk. Jag har valt att
anonymisera såväl informant som företag/organisation. Detta för att förvissa informanten om att
de kunde uttrycka sig fritt, samt att analysen inte behöver ta hänsyn till något/någon, om det
skulle framkomma något informanten inte vill offentliggöra under eget eller företagets namn.
Reliabilitet och validitet
Data som framkommer ur intervjuer är inte själva verkligheten, utan en representation av den,
menar Johannessen & Tufte (2003). Om studiens syfte är att bidra till ökad förståelse kring
erfarenhetsutbyte i virtuella medier, så är detta inte något som kan fångas i absoluta tal. Om vi
följer Brymans (2007) resonemang kring reliabilitet och validitet, så reliabiliteten är svår att
bedöma, men torde vara tämligen god, då en del av tankegångarna kring ämnet delvis
överensstämde mellan informanterna. Detta trots att de egentligen har tämligen begränsade
utläggningar om just erfarenhetsutbyte i virtuella miljöer, men väl kring de ingående delarna.
Validiteten å sin sida kan antas vara låg, då empirin består av fem intervjuer och baserar sig på
specifika erfarenheter och antaganden. Intern validitet kan vara svårare att bedöma, då studien
inte jämför med en kontrollgrupp som inte använder virtuella miljöer.
18
Resultat och analys
I denna del av studien kommer vi till resultat- och analysdelen. Först beskrivs bakgrunden och
några av de centrala begrepp som ligger till grund för intervjufrågorna, sedan presenteras
informanterna och sist presenteras intervjusvaren.
Enligt Johannessen & Tufte (2003) kan då informanternas svar redovisas tematiskt tillsammans
med en analys och med hänvisningar till metod- och teoriavsnitten.
Denna studie vill bidra till ökad förståelse kring erfarenhetsutbyte via virtuella miljöer.
Fokus ligger på begreppet erfarenhetsutbyte och i vilka sammanhang detta fenomen
förekommer på fem stycken organisationer i Sverige. Jag har också valt att ta med begreppen
motivation och nyfikenhet. Om vi börjar med det senare, så kan detta vara en förklaring till
varför lärandet går olika lätt, påpekar Lundmark (1998) och menar vidare att beroende på vad
som ska läras, hur och när det ska läras, så är nyfikenhet en viktig komponent. Finns det
dessutom gynnsamma betingelser, som aktiv bearbetning av lärostoffet, samt att innebörden är
meningsfull, så har individen bättre förutsättningar att lära sig nytt och dessutom minnas vad
den lärt sig. När det gäller motivation så kommer Ahl (2004) fram till att begreppet kan ses som
”det som får människan att göra något” (Ahl, 2004, s. 20) samt hur detta går till, men pekar
samtidigt på att motivation är ett objekt, något man saknar, skaffar sig eller förmedlar till tredje
part.
För att samla in data kring erfarenhetsutbyte, har jag valt att formulera frågeställningarna enligt
detta mönster:
- hur beskriver chefer det dagliga erfarenhetsutbytet?
- bidrar delaktighet och nyfikenhet till erfarenhetsutbyte?
- vad upplever chefer är fördelen med erfarenhetsutbyte i en virtuell miljö?
- hur ser chefer på det framtida erfarenhetsutbytet i en virtuell miljö?
Presentation av informanterna
Här följer en kort presentation av samtliga informanter. Samtliga har chefsansvar, vilket jag valt
att definiera som en person i arbetsledande ställning som har utvecklingssamtal med
underställda medarbetare. Presentationen består av dessa delar:
- Ålder, anges i spann om 10 år.
- Chefserfarenhet som anges i år, i spannen 1-5, 6-9, 10+
- Vilken titel och/eller roll informanten har
- Hur många anställda14 de har ansvar för
- Chefserfarenhet, antal år, anges i spann
14
Denna siffra anger hur många anställda de har ansvar för, dvs håller utvecklingssamtal med.
19
- Hur många anställda det finns på företaget/organisationen?
- Branschtillhörighet
Informant A
Man, ålder mellan 40-49 år, socionom. Är chef för mellanstor kommun, dvs är chef för
verksamheten, inte politiskt tillsatt. Chef för 1-10 personer och har mer än 10 års
chefserfarenhet. I kommunen finns totalt 3000 anställda.
Informant B
Man, ålder mellan 30-39, högskolestudier utan examen, VD för företag inom juridiksektorn,
chef för 20-50 anställda och med 1-5 års chefserfarenhet.
Informant C
Man, ålder mellan 50-59 år, ekonomiska studier på högskolenivå, teknisk chef med ansvar för
1-10 personer. 1-5 år chefserfarenhet. Företaget har 850 anställda och ingår i en stor koncern
Informant D
Man, 40-49 år, civilekonom, chef för 1-10 personer, mer än 10 års chefserfarenhet. Det finns
totalt 360 anställda på företaget som verkar i fastighetsbranschen.
Informant E
Man, 50-59 år, chef för enhet med 11-20 personer, mer än 10 års chefserfarenhet. Enheten är en
del av en central funktion på totalt c:a 300 personer, som i sin tur ingår i en stor icke-
kommersiell organisation.
Intervjuerna
Detta är en sammanställning av svaren från de fem intervjuer som genomfördes inom ramen för
denna studie. De är redovisade enligt den tematiska uppställning som arbetats fram i
intervjuguiden. En språklig bearbetning skedde vid transkriberingen, för att undvika talspråk
och risken för att tvetydigheter smyger sig in, eftersom en del av kommunikationen mellan
intervjuare och informant går förlorad vid överföringen till text. I vissa fall har resonemangen
varit långa och vissa tankegångar splittrade, då har istället svaren redovisats som
sammanhängande text i skriftspråk i enlighet med vad Bryman (2007) samt Kvale och
Brinkman (2009) föreslår.
De ingående temana har markerats med versal bokstav inom parantes och följer uppställningen i
intervjuguiden (se Bilaga 1). Informanternas svar redovisas per tema, och de olika
informanterna benämns A, B, C,... etc, För att underlätta läsningen, så framgår informanternas
titlar i respektive citat eller sammanfattning. Alla informanter är inte nödvändigtvis
20
representerade under varje tema, vilket kan bero på att deras svar var knapphändiga eller att de
valde att inte svara.
Som det framgår av intervjuguiden, så startade intervjun med en kort inledning rörande
formalia. Sedan började intervju med tema (A) fråga 1, osv. Målet har varit att belysa syfte och
frågeställningar på ett så koncist och rättvisande sätt som möjligt. För att rama in denna
redovisning så börjar varje avsnitt med en kort introduktion, kopplad till relevant teori, och
avslutas med en sammanfattning och analys.
(A) Erfarenhetsutbyte
Studiens syfte är att bidra med kunskaper om erfarenhetsutbyten i virtuella miljöer. Men som
redan har framgått så förekommer erfarenhetsutbyten i många olika sammanhang. Hur kan då
erfarenhetsutbyten se ut? Informant A talar om erfarenhetsutbyte som en viktig del av arbetet,
såsom i planerings- och budgetmöten samt seminarier.
Vi jobbar mycket med att mötas på möten och har organiserat för erfarenhetsutbytet med
hjälp av en struktur, där varje grupp har en egen plan för sitt arbete, med gemensam
kunskapsutbyggnad och erfarenheter - där vi lär av varandra.
Informant A, kommunchef
Informant E pekar på vikten av interna möten och en aktiv dialog med andra kommunikatörer i
organisationer ute i landet –
(…) idéer och problem finns på gräsrotsnivå, det är det som vi ska stödja, en viktig del av
detta är erfarenhetsutbytet
Informant E, Informationschef
Informant B visar på att erfarenhetsutbytet kan vara formellt och informellt, och på detta
tjänsteföretag bedrivs den formaliserade delen av erfarenhetsutbyte i de olika arbetsgrupperna
på företaget, framförallt i seminarier och egna arrangemang kring aktuella ämnen. Den
informella delen har däremot initierats av ledningen, baserat på tankegångar inom Lean15:
Vi har en öppen, informell kultur – en “do-disturb-kultur” [stör gärna], det är en viktig

del [av erfarenhetsutbytet] att man vågar fråga, vågar störa
Informant B, VD, juristföretaget
Informant D berättar att på fastighetsbolaget D har ett tävlingsmoment lagts till, där man söker
att cheferna ska uppmärksamma de anställda som på ett bra sätt har bidragit till
erfarenhetsutbytet, och där dessa goda exempel bildar en bas i utbytet. Informanten pekar vidare
på att anställda kan ställa frågor till ledningen och detta till viss del sedan sätter agendan och gör
15
Lean, eller Lean Production, är ett begrepp som ofta förknippas med japanskt
produktionstänkande (framförallt biltillverkaren Toyota) och som påverkat industriföretag över
hela världen. Lean kan sammanfattas med resurseffektiv produktion; ambitionen att använda
mindre resurser men att åstadkomma mer, genom att beakta alla aktiviteter som utförs [i t.ex. i
produktionledet] är värdeadderande eller ej, varefter spill och slöseri systematiskt elimineras
(Ellström, 1996; Larsson, 2008).
21
frågeställningarna publika – denna utväxling, fråga-och-svar, blir ett slags virtuellt
erfarenhetsutbyte när hela bolaget kan följa tankegångarna, menar denne. Detta har fått till följd
att medarbetarna delar med sig i högre grad, eftersom cheferna både efterfrågar och uppmuntrar
erfarenhetsutbytet.
Det produktionsinriktade teknikföretaget C, fokuserar sitt erfarenhetsutbyte till montörer och

säljare. Företaget är en del av en stor koncern, där mycket är centralstyrt och med en verksamhet
som är utspridd över världen. Här skulle ett virtuellt utbyte vara mycket fruktbart, men det finns
inga sådana upparbetade kanaler. Videokonferens används sparsamt. Utvecklingen drivs dock
av ett strikt sparbeting på resor, vilket tvingat fram användandet av telefonkonferens och i viss
mån videokonferens.
En sammanfattning av avsnittet är att samtliga informanter bedömer att erfarenhetsutbyte pågår

”hela tiden” eller ”ofta” i den dagliga verksamheten, där det informella erfarenhetsutbytet är den
dominerande formen av erfarenhetsutbyte. Dessutom speglar svaren att man i stort är nöjd med
hur erfarenhetsutbytet går till. Analysen är att erfarenhetsutbytet pågår till viss del i virtuella
miljöer, men inte i något fall är den virtuella miljön det enda sammanhang där utbyte sker.
Lundmark (1998) beskriver lärandet som ett skeende (Fig 3) och det skulle kunna appliceras
både på erfarenhetsutbyten i fysiska och virtuella sammanhang. Erfarenhetsutbytet skiljer sig
dessutom åt mellan företagen, men de följer mönstret kring det formella lärandet som ett stöd
till det informella (se Ellström, 1992; Fåhræus & Döös, 2006; Kock, 2010) och på vilket sätt
som erfarenhetsutbytet presenteras: som en del av dagligt arbete av produktionskaraktär eller
mer som ett moment i förhållandet mellan ledning och anställda.
(B) Delaktighet
Delaktighet är ett begrepp som betyder olika för olika personer och för olika företag, vilket kan
bero på hur centralstyrt företaget är, vilka traditioner som finns eller kan helt enkelt spegla
chefens egen inställning. Delaktighet i betydelsen att kunna påverka, är en viktig förutsättning
för att kunna skapa ett uthålligt engagemang hos medarbetare på ett företag (Kock, 2010).
På juristföretaget finns en tanke om att inte bara delge t.ex. protokoll från ledningsmöten, utan
att även skicka ut agendan i förväg, alltså även till dem som inte ska delta.
Det är ju större delaktighet att skicka ut agendan: det här kommer vi att prata om – vill du
påverka så gör det nu! Men om man bara skickar ut agendan så kommer folk att tro att
det finns en dold agenda, eftersom de inte får se protokollet! Båda måste gå hand i hand,
men någonstans tycker jag att det är agendan som är det mest intressanta, det är faktiskt
den som skapar äkta delaktighet…
Informant B, VD, juristföretaget
Informant D menar att informationsövertag kan skapa en delaktighet inom en grupp och tar som
exempel sin egen grupp, kommunikationsavdelningen på fastighetsföretaget. Inom denna grupp
är arbetet fokuserat och målstyrt och eftersom det är en stabsfunktion, som ska betjäna hela
företaget, är det viktigt att medarbetarna inom kommunikationsavdelningen känner sig delaktig
i företagets drift, trots att deras möjligheter att påverka är starkt begränsade:
22
[i veckomöten] vidarebefordrar jag också lite sekretessbelagd information, som gör att de
känner sig delaktiga, eftersom det är information som inte alla på företaget har tillgång
till. En känsla av informationsövertag är viktig för att känna delaktighet.
Informant D, kommunikationschef, fastighetsbolaget
Att aktivera och engagera sina medarbetare, är också ett sätt att skapa delaktighet, anser
säljchefen på teknikföretaget. Trots att denna chef många gånger vet lösningen på ett problem
som en medarbetare lyfter fram…
…så brukar jag bolla tillbaka frågeställningen och säga ”Hur skulle du lösa det själv?”
Att uppmuntra till egna initiativ och engagemang i frågorna, det skapar delaktighet, som
jag ser det
Informant C, säljchef, teknikföretaget
Juristföretaget är inne på samma tankegång:
Delaktighet ger absolut min personal bättre förutsättningar att lösa sina arbetsuppgifter.
Delaktighet ger bättre beslut, 30 personer tänker bättre än två.
Informant B, VD, juristbolaget
Kommunen är den organisation som har kommit längst, bland dem som deltar i denna studie,
när det gäller att använda bloggar i sin dagliga verksamhet. Cheferna är tämligen aktiva och
dessa bloggar är dessutom öppna (offentliga) vilket fått vissa medarbetare att reagera negativt.
Själv är jag väldigt aktiv på min blogg, vilket fick till följd att jag fick reaktioner [från
medarbetare] på det – de anställda upplevde att kommunens innevånare fick information
innan de själva fick det. Så därför har vi lagt våra flöden, från våra egna bloggar, på vårt
eget intranät. När de anställda går in på intranätet, så kan man enkelt se ett sammandrag
av våra bloggar.
Ovanstående är ett exempel på hur delaktigheten påverkas vid brist på information. Omvänt,
så anser Informant E att även vissa begränsningar i informationsflödet kan främja delaktigheten:
blir sammanhang alltför komplicerade, kan det verka hämmande:
Jag tycker begränsningarna är det viktigaste. Det är lätt att individen vill ha hela
kontexten, helheten, men det tenderar till att bli komplicerat – just då behöver man
begränsningarna: vad är det som angår just denna individ?
Informant E, informationschef, organisation
I det senare fallet ser vi ett exempel på där en begränsning anses främja delaktigheten,
åtminstone från ledningens synvinkel. Då är vi tillbaka till juristföretaget, där det visat sig att
det är viktigt att inte hoppa över ett led, precis som vi noterade med exemplet tidigare i detta
segment kring delaktighet: att skicka ut både agendan och protokollet från ledningens möten.
Men effekten kan också bli den motsatta, då agenda och senare protokoll skickas ut kan frågor
ställas som ”Hur hamnade det där på agendan?” och ”Var kommer det ifrån?” – beslut
ifrågasätts. Det kan knappast vara avsikten med delaktighet.
Delaktighet är väldigt likt engagemang, en känsla av att man är med, att beslut som berör
en [själv] inte fattas någon annanstans, att ”vi” är ett ”vi” och inte ett ”vi och dom”. Jag
skulle vilja att vi till 100% kunde vara öppna med allting, både internt och externt, mellan
23
ledningsgrupp och anställda, men det är svårt. Det är en viktig sak är att få folk att
fokusera på det som de själva kan påverka – att man inte får en ”blame” kultur och kastar
skit på varandra – utan delaktighet, personligt ansvarstagande, dvs en ”no-blame-kultur
Informant B, Vd, juristbolaget
En analys av intervjusvaren visar att delaktighet kan vara kopplat till information och hur den
hanteras, främst hur ledningen hanterar information och vem de gör den tillgänglig till.
Omfattningen är också viktig, liksom om vissa grupper av anställda får del av information som
är stängd för andra. Denna asymmetri kan vara till fördel för företaget, men också en nackdel –
det beror enligt svaren på vilket fokus chefen har; gruppen eller företaget. Att aktivera
medarbetarna skapar också delaktighet, enligt flera svar. Men möjligheterna till lärande får inte
begränsas av bristen på lättillgänglig information (se bl.a. Ellström, 1996; Ahl, 2004).
(C) Kompetensutveckling
Kompetens är båda teoretiska kunskaper och praktiska erfarenheter och utvecklingen av denna
kompetens sker i deltagandet - formellt (utbildning, kurser, seminarier) och informellt genom
vardagliga kontakter (Ohlsson, 2008). Kompetensen är också starkt knuten till att kunna dra
lärdom av sina erfarenheter (Illeris, 2007). Detta kan se väldigt olika ut, och intervjusvaren ger
en bild av detta.
På teknikföretaget, där många av de anställda har många år i bolaget, är kompetensutvecklingen

starkt knuten till säljcyklerna och anordnas i form av formella utbildningar. Dessutom är beslut i
koncernen centraliserade, vilket gör att en enskild chef har små möjligheter att individanpassa
kompetensutvecklingen.
…vi [har] produktreleaser två gånger per år. Först är det ledningsdiskussioner, där
[ledningen] lägger fast en plan, därefter kommer en markandsrelease följt av
säljstartsläppet och tillsist beställningssläppet. Så det är som en trestegsraket som rullar
på, två gånger per år. Då [anordnas] det utbildningstillfällen i samband med dessa
produktsläpp.
Fastighetsbolaget å sin sida, har skurit i den vildvuxna floran av utbildningar och kurser, som de
anställda tidigare kunde beställa efter eget huvud.
Många tänker ”utbildning” när man talar om kompetensutveckling, men man kanske
tänker på hur man själv utvecklas. Utbildning [är trots allt] en väldigt liten del av din
samlade kunskap. Nu har vi styrt upp det, väldigt tydligt: utbildning ska alltid vara
kopplat till affärsplanens syfte och mål för året…
Informant D, kommunikationschef, fastighetsbolaget
Organisationen E har en verksamhet som i grunden inte växlar utseende, men som hela tiden
ställs inför nya utmaningar eftersom samhället runtomkring förändras (dessutom är
organisationen starkt påverkad av politiska beslut). Kompetensutvecklingen är därför
koncentrerad på praktiska ting:
[de anställda] erbjuds komputveckling regelbundet, t.ex. i standardprogram på datorn,

projektledarutbildningar, språk, etc. Varje avdelning har under året ett eget tema, t.ex. i år
24
har vårt tema varit "att tala inför en grupp". Vi har dessutom anordnat studiebesök –
exempelvis besökte vi en webbredaktion på TV4 och hade bl.a. en diskussion med dem
om sociala medier.
Informant B på juristbolaget pekar på att högskoleutbildningarna i juridik inte är anpassade till

verkligheten i alla avseenden, vilket ställer stora krav på arbetsplatsen - i synnerhet när juristen
är oerfaren.
”[juristen är ofta] otroligt duktig på sitt sakområde, men har ibland kanske ett för snävt
perspektiv. Ett exempel, du kan gå en hel juristutbildning på 4-5 år och i princip inte ha
en enda kurs i förhandlingsteknik… och sedan är det i princip bara det [förhandlingar] du
jobbar med… Man skulle kunna vara mycket vassare i sitt jobb om man hade mer
praktisk erfarenhet, från t.ex. klienthantering, sälj och projektledning.
Informant B, VD, juristbolag
Kompetensutveckling är ett stort begrepp. Informant A menar att kompetens är ett vidare
begrepp än bara kunskap, för det inkluderar också viljan och motivationen att göra någonting.
Man är alltid kompetent i förhållande till en uppgift. Kompetens är förmågan att utföra en
uppgift, man måste alltså veta vad uppgiften är. En viktig kompetens idag, är att ha ett
nätverk. Min kompetens är inte bara vad jag kan, utan det är faktiskt också mitt nätverk.
Med ett utvecklat nätverk kan bättre lösa mina uppgifter, det är alltså en del av min
kompetens. Att utveckla mitt nätverk är att kompetensutveckla mig.
På företaget B vill man också bredda diskussionen om vad kompetensutveckling är för något.
Istället för kompetensutveckling så vill jag hellre prata om personlig utveckling – det är
lite vidare, känns det som. Jag håller utvecklingssamtal, gör en utvecklingsplan och har
uppföljningssamtal. Vi utgår från en mall, men det är otroligt viktigt att lyfta blicken, i
synnerhet för jurister, eftersom det finns en tendens att bara koncentrera sig på sak-
kompetensen, t.ex. arbetsrätt.
Informant B, VD, juristbolag
Informant A vill gärna lägga till komponenten mod i vad han kallar
kompetensutvecklingsmixen:
Man kan alltså ha en kompetens, men att detta inte i all lägen kommer till uttryck i
praktisk handling. Då tror jag att mod är en viktig sak, att våga göra saker, inte att vara
rädd utan att våga att hela tiden pusha sig själv till den gräns där man känner att man inte
riktigt räcker till. För att utvecklas, måste man hela tiden ligga på gränsen till sin egen
förmåga.
Samtliga informanter menar att kompetensutveckling pågår hela tiden – symptomatiskt är dock
att de har lätt att prata om den formella delen av kompetensutvecklingen. När de får frågan om
den informella blir svaren svävande. Sedan är också kopplingen mellan informationssökning
och kompetensutveckling är inte tydlig, men lyfts trots allt fram på jurist- och teknikföretaget.
Det senare behöver solida kunskaper kring entreprenadjuridik, som är ett område som ligger
25
utanför företagets kärnkompetens. Juridikföretaget behöver framförallt ha ett stöd för oerfarna
jurister, men tidsbrist gör det svårt att ha personliga kontakter – det blir mycket letande i
databaser för att hitta exempel.
[vi använder] rättsinformationssystemet Zeteo16, hur ofta beror på erfarenhet hos

individen. Men väldigt många sitter på Facebook, och där snackar man faktiskt, det gör
man, men även om man inte byter dokument med varandra [på Facebook] så använder
man chatfunktionen mellan juristerna. Man använder Facebook [för att kommunicera]
internt…
Inget företag använder sig av utpekade förebilder (förändringsagenter), men de förekommer de

facto i verksamheten. Ett typiskt svar:
...inga direkta förändringsagenter, men det finns handledare… vi har jobbat med ett
begrepp som vi kallar för sakområdesansvarig, det är mer åt det [förändringsagent] hållet,
och vi har ”labbat” lite med det brittiska ordet ”champion”, vi har inte infört det, men vi
tror på det [sättet att jobba/organisera]
Samtliga informanter talar om att deras respektive företag/organisation har

kompetensutveckling, både formellt och informellt. Hur den formella kompetensutvecklingen
utformas skiljer sig åt, baserat på vilken bransch företaget verkar och vilken utbildningsnivå de
anställda har. På teknikföretaget C är den formella kompetensutvecklingen starkt knutet till
produktlanseringar och säljcykler, samtidigt som en tydlig kultur av informell
kompetensutveckling sker i fysiska kontakter, exempelvis kaffepauser. På fastighetsföretaget D
är ingången till kompetensutveckling till viss del den omvända, där den dagliga verksamhetens
krav och de individuella målen ger indikationer på vilken kompetens som behöver utvecklas.
Om företagets strategiska mål kräver det, så kopplas detta till formella utbildningsinsatser
menar Ellström (1996) och beskriver hur mönstret följs kring det formella kontra det informella
lärandet, där det informella sker i mindre steg. Här finns inte ett tydligt underlag för en analys
av kompetensutveckling i förhållande till virtuella miljöer. Informanterna har inte gjort några
tydliga kopplingar till miljöerna, men närmast ligger Informant A som menar att ett välutvecklat
nätverk är en självklar del av begreppet kompetens när en individ verkar i en virtuell miljö.
(D) Nyfikenhet/motivation
Denna del av intervjun gav inte några klart urskiljbara svar eller kopplingar till de teorier som
anförts i denna studie. Möjligtvis skulle frågorna ha ställts på ett något annat sätt, och tydligare
kopplas till individen. Det kan tänkas att mer intressanta svar skulle dyka upp om studien
kompletterats med intervjuer av medarbetare.
16
Juridisk basinformation, referenslitteratur, tidskrifter, nyhetstjänster. Kommersiell tjänst från
Norstedts Juridik http://www.nj.se/cms/pub/zeteo-startsida
26
Flera av informanterna talar om det personliga förhållandet till det man ska vara nyfiken på – att
göra det till ”sitt”.
(…) man måste kunna känna att man behärskar något tillräckligt väl, för att våga gå över
tröskeln och göra det som är annorlunda. Här spelar kompetensutveckling en viktig roll,
att man är trygg i det man gör.
Informant C talar om en annan sorts nyfikenhet, driven av förändrade förutsättningar i

branschen med tuffare förutsättningar och nya centralt styrda mål:
Pressen att hela tiden tjäna mer pengar driver på nyfikenheten, inte bara att vi driver folk
in i väggen. "Hur ska jag utvecklas för att nå det här nya, tuffare målet?" Man ger inte
upp, utan man blir kreativ, hittar nya vägar…
Hänger motivation och nyfikenhet ihop? Inte nödvändigtvis menar Informant B som anser att en
medarbetare behöver vara nyfiken på vad andra gör för att kunna göra sitt eget jobb väldigt bra.
Informant A skiljer ut nyfikenheten genom att anse sig se den kreativa komponent som finns i
nyfikenheten. Desto tydligare blir informanternas åsikter när de ombeds att bedöma om
motivation ökar eller minskar med ett virtuellt utbyte. Informant A anser att det är väldigt
viktigt, eftersom han anser att ett aktivt utbyte inom sitt personliga nätverk i allra högsta grad är
motiverande:
Poängen med ett virtuellt utbyte av erfarenhet, är att det är ett effektivt sätt att relatera till
ett större nätverk. För det intressanta är inte om nätverket är virtuellt utan hur det ser ut.
Mitt eget nätverk består av andra kompetenser och perspektiv än dem som jag möter på
mitt arbete varje dag. Därmed kan nätverket bidra till att vidga mina vyer på ett annat sätt
än att relatera till människor som dels står i beroendeförhållande till mig själv (eftersom
jag har makt) samt kanske har andra perspektiv…
Svaren på frågorna kring nyfikenhet och motivation pekar åt olika håll. Det kan bero på att
nyfikenhet inte är något som förekommer speciellt ofta i diskussioner på företag. Svaren kring
motivation är också spridda och därför blir det svårt att se en tydlig linje när det gäller
informanternas svar kring hur det virtuella erfarenhetsutbytet har påverkat det praktiska dagliga
arbetet. En analys av det kan vara, att det virtuella erfarenhetsutbytet inte är/har blivit den
naturliga kanalen för erfarenhetsutbyte ännu och då är det självklart svårt att koppla den typen
av utbyte till just begreppet motivation.
(E) Virtuella miljöer
Syftet med frågorna kring virtuella miljöer var bl.a. att se om Jobring och Bergenholtz (2006)
tes om att erfarenhetsutbyte i en virtuell miljö får en mer kontinuerlig karaktär. Men flera
informanter kopplade tillbaka frågan till erfarenhetsutbyte i fysisk miljö. Informant E talar om
svårigheten att övertyga medarbetare om att börja använda sociala medier i sitt eget arbete.
27
Det måste vara enkelt! inga höga trösklar - man måste se, att man får någonting tillbaka
av andra [kollegor]. Som chef måste jag börja med en muntlig presentation - för att göra
andra nyfikna på vad jag håller på med, vilket gör att det sedan blir lättare att gå över till
den elektroniska kommunikationen. Face-2-face kontakten är det viktigaste…
Informat E, Informationschef
Informant A tar upp en annan viktig aspekt; förlusten av ”den mänskliga, icke-verbala
kommunikationen” i ett text-baserat socialt medium, som måste kompenseras med uttryck och
symboler (jmf uttryck som LOL17 och symboler ;-) eller )
Informant A ser fördelen i det asynkrona i det virtuella utbytet och anser att det kommer att bli
effektivare eftersom det dessutom innebär att man så att säga kan lyssna på andras konversioner:
Det ”sociala” i ett socialt intranät, är inte att det behöver vara en [synkron] dialog. Om
två personer har en dialog [som kretsar] kring ett område som intresserar mig, så kan jag
också ta del av denna dialog på det sociala intranätet. Så det ”sociala” är att jag kan
”lyssna” in på andras dialoger om något som jag är intresserad av. Detta, i sig, kan berika
mig utanför de uppgifter som jag primärt själv initierar. Man kan kalla det
”medhörning”…
Andra ser fördelar som att utbytet i den virtuella miljön gör t.ex. möten effektivare, pga mindre
”kringprat” (Informant E) och mer ”struktur” (Informant C) i t.ex. Live Meeting där det kan
vara mer än 20 deltagare, men där strukturen ger ett fokuserat och produktivt möte, mycket
beroende på att den som leder mötet måste förbereda sig noggrannare.
Informant C ser en förskjutning mellan det privata och arbetslivet, en utveckling som kommer
att fortsätta, drivet av företaget C och dess policy att inga sociala medier är tillåtna:
Det sker hela tiden om omvälvning av positionerna mellan det privata och arbetslivet,
man måste [kanske] acceptera denna förändring en liten bit i taget. Eftersom företaget
blockat användning av t.ex. Facebook, så har det blivit så att de anställda använder sina
[privata] telefoner och kommer åt Facebook i alla fall. Kanske försöket [på bolaget C] att
använda Yammer18 är ett sätt att ge en funktionalitet [som tangerar sociala medier] men
som fortfarande är begränsad till att vara företagsintern.
Informant C, säljchef
Hur ser förekomsten av förändringsagenter ut? På kommunen finns inga uttalade eller utsedda,
utan Informant A (kommunchefen) talar om att själva organisationen är tämligen aktiv och att
inspiration till förändring finns i organisationens dagliga arbete och att de anställda inspirerar
varandra. På samma sätt gick det till i organisationen E, där informationsavdelningen utbildades
i sociala medier, satte upp konton och började använda dem. Detta gav upphov till
uppmärksamhet från andra avdelningar, vilket ledde till att användandet spred sig i
organisationen.
17
LOL ska uttydas som det engelska uttrycket ”Laughing Out Loud”, vilket kan översättas med
”gapskratta”.
18
Yammer kan beskrivas som en intern mikroblogg, där alla med samma e-postdomän kan utbyta
meddelanden. Yammer är kommersiell produkt från det USA-baserade företaget Yammer, Inc. och
är framförallt riktad mot företag och organisationer. www.yammer.com
28
I fastighetsbolaget däremot, har de uppmärksammat att den förändring som
förändringsagenterna ska torgföra, inte alltid är synlig för dem själva.
[Det finns] gott om förändringsagenter [på företaget], men de agerar i för små enheter i
dagsläget, men vi ska sätta mer ljus på dem i framtiden. Det handlar om content,
[innehåll]: det finns en massa historier som bör berättas, och som ska berättas, men
förändringsagenterna håller nog de här historierna alldeles för mycket för sig själva, för
att de tycker "att det var väl inget märkvärdigt, det där....". De måste få bättre förståelse
för att de ÄR förändringsagenter.
Informant D, kommunikationschef
Som sammanfattning kan nämnas att ett tydligt tema som framkom i svaren, är att utvecklingen
av virtuella miljöer på en arbetsplats är knutet till fysiska möten. En analys är att det kan finnas
ett samband mellan att medarbetare i större utsträckning föredrar öga-mot-öga kommunikation
med chefen och inte av information via virtuella kanaler (jmf t.ex. Heide, 2008; Nordisk
kommunikation, 2007). Förebilder (eller förändringsagenter) är också synnerligen viktigt, enligt
informanterna.
(F) Framtid och vision
Gemensamt för alla informanterna och deras företag är att det inte finns någon samlad kort-
eller långsiktig strategi på erfarenhetsutbyte i virtuella miljöer, framförallt om det finns tankar
på att omvandla ett traditionellt intranet till ett socialt intranät. Längst med en virtuell strategi
har dock kommunen A och fastighetsbolaget D kommit, där de formulerat en vision om hur den
virtuella miljön skulle kunna se ut.
Vi kommer att bygga appar19 som både är externa och interna. De interna apparna gör att
man vänjer sig vid att man blir mer och mer digital - det blir lite grann som Google, det
ska vara enkelt i framkant [för användaren] men svårt i bakkant [tekniken], vilket ställer
höga krav på oss [som producenter], och även att bygga "användartrevliga" applikationer,
sådana man gillar att använda, med snygg design som ger mer mervärde.
Informant D, kommunikationschef
Juristföretaget B ser att arbetet skulle gynnas av en mer virtuell miljö i framtiden, främst med
handgripliga funktioner som ett helt virtuellt utbyte av filer och dokument i elektronisk form.
Vi jobbar vidare med det mera konkreta erfarenhetsutbytet - filer, mallar, exempel etc,
och den mer konkreta sociala biten; lägga upp bilder från event och kalenderhändelser.
Sedan tror jag att vi kommer att bygga oss närmare våra klienter, rent digitalt, det är
extremt viktigt att vi får ett erfarenhetsutbyte internt, men ännu viktigare att klienten kan
följa sitt ärende på nätet, i realtid.
19
Appar, apparna, benämning på ”applikationer” små program som utför vissa uppgifter i en
avancerad telefon, typ Apple iPhone.
29
Kommunen A ser framtiden som integrerad där de tekniska lösningarna stöder vår livsstil, inte
där livsstilen får anpassas efter tekniken.
Visionen är att utveckla det sociala intranätet och få in det i våra kärnverksamheter. Där
finns potentialen. När du lämnat dina barn på dagis så kan du ha koll på vad som händer,
du kan fråga de andra barnens föräldrar vad de packat ner, bästa tipset för matsäck etc. Vi
ska kunna logga in på en [virtuell] plats, där vi kan nå alla olika delar i vårt sociala
nätverk, baserat på vad vi vill prata om, inte beroende på vilken organisation som de
olika delarna tillhör. Dvs vårt nätverk stöds av de tekniska lösningarna…
På frågan om visioner kring det sociala intranätet och hur det kommer att påverka arbetet på
företaget, så lyfter Informant E fram en vision.
Det blir ett lyft som blir mycket större än vad vi anat. Ett alldeles utmärkt arbetsredskap i
arbetsmiljön. Man kan segmentera informationen på ett sätt som vi aldrig kunnat förut –
och när man behärskar det så kan man bli så oerhört mycket mer effektiv om man tänker
ur arbetsgivarens perspektiv. Sedan är sociala medier ett väldigt stort steg,
boktryckarkonsten var det förra stora steget.
Informant E, informationschef
Gemensamt för alla företag är att ingen av dem har ett fullt utbyggt social intranät.
Tidsperspektiven varierar, från 1-3 år till 5 år eller längre fram. Omfattningen kring vad som ska
innefattas i visionerna om ett socialt intranät, varierar beroende på storlek på
företag/organisation samt vad det sociala intranätet främst ska användas till. Sammantaget är
man mycket intresserad, men det tycks som om det inte är något som ligger högst på
dagordningen. Analysen är att även om samtliga funderar på, diskuterar kring eller har initierat
förstudier om ett eget socialt intranät, så har de noterat den potential som finns i ett
erfarenhetsutbyte i en virtuell miljö, jämfört med ett enbart fysiskt och att detta virtuella
erfarenhetsutbyte har potentialen att få en mer kontinuerlig karaktär.
30
Diskussion och slutsats
Sociala medier och kompetensutveckling är två begrepp som betyder olika saker för olika
människor. Samtidigt är de intressanta, eftersom de täcker in två olika aspekter av lärande på
arbetsplatsen: möjligheten till kompetensutvecklingen för dem som arbetar med abstrakta ting
(t.ex. information, kommunikation, tjänster) och en möjlig utveckling där sociala medier blir en
informationsbärare i den digitala tidsåldern och skapar det erfarenhetsutbyte med en
kontinuerlig karaktär som Jobring och Bergenholtz (2006) talar om. Kanske är det så att vi de
senaste har åren bevittnat ett brett genomslag av digitaliserade medier med breda
interaktionsmöjligheter (t.ex. s.k. sociala medier), som kommer att konkurrera ut traditionellt
internet och e-post (där formen är mer av envägskommunikation med feedbackmöjlighet).
Att uppmärksamma fenomenet erfarenhetsutbyte i fysiska och virtuella miljöer verkar kunna
beskrivas som att hitta sammanhanget i något där delarna20 som ingår är mindre än helheten,
som Starrin & Svensson (1994) och Jobring & Bergenholtz (2006) oberoende av varandra
skriver om. När informanterna får formulera sig kring begrepp som rör sig kring lärande,
erfarenhetsutbyte och kompetensutveckling, så har de (oftast) en klar bild vad begreppen står för
eller vad de själva har för åsikter i frågan: detta är komponenter som är en del av vardagen för
en chef. Men det virtuella erfarenhetsutbytet av typen socialt intranät är svårare att greppa.
Möjligtvis för att det inte är en realitet idag – svaren under (F) visar att de flesta
organisationerna inte har ett fungerande socialt intranät idag: cheferna har därmed inget att
relatera till. Det hade möjligen varit enklare om de fått en separat fråga där de fått reflektera
över begreppet virtuella miljöer och vad de lägger i det uttrycket. Oavsett detta, när
informanterna mot slutet av respektive intervju får berätta vad de har för visioner om framtiden,
så ser de en viktig aspekt i det som Illeris (2007) kallar samspelet mellan individerna och dess
omgivning. Samtliga informanter målar upp ett framtida scenario där deras egen organisation
har tagit klivet ut i ett socialt intranät, men att det ligger 1-4 år in i framtiden.
Pågår då ett lärande i de miljöer där informanterna verkar? Om vi återvänder till Illeris (2007)
och Fig 2 där han pekar på samspelsdimensionen som består av individens samspel med
omgivningen. Figuren sammanfattar det som pågår i själva erfarenhetsutbytet (i de
organisationer som informanterna tillhör) och ingenting sker opåverkat av någonting annat. Ett
exempel är fastighetsbolaget D som beskriver ett tävlingsmoment (se sid 21) där samspelet
mellan ledning och medarbetare är det innehåll som ska uppnås och delaktigheten är
drivkraften.
Svedbergs (2007) tankar om erfarenhetslärande sammanfattades i Fig 4. Ett bra exempel är från
informant A som på sid 23 berättar om hur kommunens chefer använder bloggar i sina
20
I denna studie har de definierats som delaktighet, kompetensutveckling, nyfikenhet/motivation
och virtuella miljöer.
31
kontakter. De erfarenheter som tillkommer i reaktionerna på blogginläggen är den pil som
”tillför” något till cirkeln. Detta genererar någon form av handling. Resultatet blir inte alltid
positivt, men även från ett sådant sammanhang kan en både en individ och en organisation lära
sig något, se t.ex. citatet från Informant B (sid 24-25).
Ett erfarenhetsutbyte kan pågå i vilken form som helst; formell, informell, fysisk, virtuell etc.
Ett lärande som har ett utbyte med en annan individ, en learner-learner interaction, ger upphov
till både utbyte av information och en aktiv social interaktion (Hrastinski, 2009). Denna sociala
interaktion skulle kunna representeras av den dubbelriktade pilen i Lundmarks bild (Fig 3) och
Granbergs (2000) tankar kring individens lärande i interaktionen med andra.
Drivkraften i Fig 2, dvs. störningar, konflikter och obalans som motivation, skulle då vara den
kraft som Illeris (2007) menar får erfarenhetsutbyte att ske, oavsett plattform. Det informella
lärandet, som t.ex. ett erfarenhetsutbyte, kräver dock oftast stöd av en formell utbildningsinsats
(Ellström, 1992; Kock, 2010), vilket informanterna också uppmärksammar. Samtliga
organisationer i denna studie har organiserat formella utbildningsinsatser.
Undersökningar visar också att medarbetare hellre har öga-mot-öga (s.k. face2face) kontakt med
sin närmaste chef, istället för via ett virtuellt medium (Nordisk kommunikation, 2007). Heide
(2002) visar i sin avhandling att det finns starkt empiriskt stöd för att informell, face2face-
kommunikation är den viktigaste formen av kunskapsöverföring i ett kunskapsintensivt företag
och Illeris skriver: ”Utvecklandet av personliga egenskaper kan inte ske genom opersonliga
instruktioner” (Illeris, 2007, s. 267). Lärande i virtuella miljöer kräver i högre grad att
deltagarna besitter en stark motivation. Det fysiska mötet är centralt, i synnerhet om deltagarna
inte är optimalt motiverade. Detta gäller även i arbetslivet, enligt Illeris (2007).
Syfte och frågeställningarna i denna studie innehöll begrepp och formuleringar som inte tillhör
vardagen för gemene man. Trots att informanterna är chefer i arbetsledande ställning, så hade de
ibland svårt att formulera sina tankegångar i sina intervjusvar. Här kan intervjumallen ha
inverkat. Men möjligtvis framkommer en bild av hur de intervjuade cheferna resonerar kring
virtuella miljöer och erfarenhetsutbyte och att detta kan vara ett bidrag till förståelsen av dessa.
Bristen på tidigare forskning inom området spelar också in – det hade varit behjälpligt att se hur
andra studier relaterat sina slutsatser till tillämpliga teoretiska resonemang. De studier som
publiceras idag (2010-2011) har en empiri som ligger flera år bakåt i tiden, då referensramarna
var annorlunda: Facebook startade 2004, Twitter var igång 2006, men den stora explosionen
kom först vid 2008-200921. Vi hade helt enkelt en annan virtuell värld som vi levde, arbetade
eller roade oss i.
Den metod jag valt för denna studie har varit kvalitativ och det har skapat en intervjusituation
som har varit fruktbar för båda sidor. För mig, för att det gett empiriskt material till studien, och
till informanterna för att, som en av dem uttryckte det, ”det är inte varje dag man sitter ned en
timme för att prata om dessa saker”. Båda sidor har så att säga fått en chans att reflektera över
frågeställningarna, vilket inte hade varit möjligt med en kvantitativ metod. Dessutom har vi
21
Se till exempel denna sammanställning: Twitter’s Meteoric Rise Compared to Facebook
[infographic]. The Blog Herald. Publicerad 2010-06-28.
http://www.blogherald.com/2010/06/28/twitters-meteoric-rise-compared-to-facebook-infographic/
Tillgänglig 2011-01-20.
32
under intervjutiden utbytt erfarenheter, eftersom frågorna i vissa fall belyst begrepp och
tankegångar, som varit kända för informanten, på ett nytt sätt.
Slutsats
Av dessa tankegångar och slutsatser följer att det är en lång rad komponenter som måste vara
närvarande för att vi skall kunna tala om ett erfarenhetsutbyte, och än fler om vi ska tala om en
kompetensutveckling. Vi bör alltså söka att studera de ingående enheterna, där helheten är större
än summan av de ingående delarna. Denna emergent property som Starrin & Svensson (1994)
talar om, kan vara ett socialt intranät, eller rättare sagt det som det sociala intranätet står för: en
möjlighet. Denna möjlighet blir vad vi gör den till, men genom att tillföra andras erfarenheter
som Svedberg (2007) visar i Fig 4, skapar vi själva grundförutsättningen för detta
erfarenhetsutbyte och ett erfarenhetslärande, för, som Svedberg menar, om vi inte utbyter
erfarenheter så kan vi inte lära.
I empirin till denna studie finns inget stöd för att ett lärande som pågår via erfarenhetsutbyten i
fysiska möten också pågår i virtuella miljöer. Men baserat på informanternas svar så finns det
anledning att tro att någon form av lärande förekommer, men att det ser annorlunda ut. Det
potentiella antal möten som kan uppstå i en virtuell miljö (som ett socialt intranät) är troligtvis
mycket större. Om detta är detta bra eller dåligt för lärandet, kompetensutvecklingen och
delaktigheten går inte att utläsa från denna studie, men det torde vara så ett socialt intranät
påverkar tillförseln av andras erfarenheter (se Fig 4) på ett positivt sätt, eftersom volymen av
interaktioner skulle kunna öka. Detta säger dock inget om kvaliteten blir lidande och vad som i
så fall sker med lärandet.
För att komma igång med erfarenhetsutbyte i virtuella miljöer behövs ofta ett personligt möte,
där fördelarna (och kraven) förklaras för att sedan övergå i att man tillsammans handgripligen
startar konton och aktiverar användarprofiler i de virtuella kanalerna. Det virtuella utbytet kan
också ge ökad struktur åt komplicerade möten, där många ska delta samt utbyta information och
ställa frågor i ordnade former.
Jag vill avsluta med en ögonblicksbild från ett företag där utvecklingen inte är lika intensiv, ett
teknikföretag med tillverkning av tung mekanik. Medelåldern är hög, det är vanligt med
medarbetare som varit på företaget under många år och fikapausen är en tradition man inte
ruckar på. Men denna fikapaus har också formen av den viktigaste informationskanalen, platsen
dit alla tar sig för att ”få veta vad som pågår”
På fikapausen så diskuteras det jobbfrågor. Vill man bli à jour med vad som händer i
företaget, så går man och fikar ett par gånger och då så vet man vad som är på gång, då
har man koll...
Informant C, teknikföretaget
33
Studiens syfte har varit att bidra till förståelsen av erfarenhetsutbyte i virtuella miljöer och detta
sista citat kan visa på ett centralt bidrag som denna studie kan lämna: det fysiska mötet är
fortfarande centralt, det sociala intranätet är framtiden och styrkan kommer att vara när dessa
två ytterligheter samverkar.
Vidare forskning
Heide (2008) pekar på risken att ett företags intranät riskerar att bli en sophög där ett
informationsöverflöd dumpas, ovaliderad och utan avsändare, och att detta sker i ett
sammanhang som snarast blir ett hinder för företagets anställda. Kan det vara så, att rätt
utnyttjat, kommer de sociala medierna att förhindra att denna sophög växer sig alltför stor? En
annan aspekt är om kompetens skulle kunna ha en annan komposition i ett social medium, då
förmågan att lösa ett problem eller uppgift kan vara avhängigt din egen förmåga att söka
information i externa minnessystem och möjligheter till detta utbyte beror på ditt eget nätverks
storlek. Kanske är det så att kompetens skulle kunna betraktas som en direkt funktion av
individens möjligheter att agera och att möjligheten att agera beror på vilka möjligheter
individen har att lära (Heide, 2008; Säljö, 2000). Den som söker något, baserat på intresse eller
behov, är (troligtvis) mer motiverad och därmed ökar sannolikheten att lär-resultatet blir bättre.
Med den möjlighet som det sociala intranätet erbjuder, där vi ständigt är uppkopplade mot
internet – där potentiellt all världens kunskap kan vara samlad – och att vi på ett enkelt kan dela
med oss av det vi lärt oss, ger utbildning en helt annan klang.
Självklart vore det intressantast att läsa den studie som gav en bild av hur det sociala intranätet
påverkar organisationers sätt att lära och utveckla sig. Säkerligen samlas den empirin in just nu,
men resultatet läser vi väl 2015 någon gång. Kan du kröka tiden, Einstein? Jag vill inte vänta.
34
Referenser
Ahl, H. (2004). Motivation och vuxnas lärande. En kunskapsöversikt och problematisering.

Forskning i fokus, nr 24. Stockholm: Myndigheten för skolutveckling.
Berggren-Bergius, B., Sandell, R. & Koppfeldt, T. (2005). Virtuella miljöer. Malmö: Liber
ekonomi.
Bryman, A. (2007). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber ekonomi.
Carlén, U. (2010). A professional community goes online: a study of an online learning

community in general medicine. Diss. Göteborg: Göteborgs universitet, 2010.
Döös, M. (2005). Lärande som handling och relation. I A. Bron & L. Wilhelmson (red).
Lärprocesser i högre utbildning (s. 72-90). Stockholm: Liber.
Ellis, S. R. (1994). What are virtual environments? IEEE Computer Graphics and Applications.
Volume 14, Issue 1. Los Alamitos: IEEE Computer Society Press.
Ellström, P-E. (1992). Kompetens, utbildning och lärande i arbetslivet: problem, begrepp och
teoretiska perspektiv. Stockholm: Publica.
Ellström, P-E. (1996). Rutin och reflektion. I B. Gustavsson,, S. Larsson & P-E. Ellström (red)
Livslångt lärande (s. 142-179). Lund: Studentlitteratur.
Fåhræus, E. R. (2003). A triple helix of learning processes - How to cultivate learning,

communication and collaboration among distance-education students. Doctoral dissertation.
Dept. of Computer and Systems Sciences, Stockholm University/KTH, Report No. 03-015,
Stockholm.
Fåhræus, E. R. & Döös, M. (2006). Kompetent nätdialog - tankar länkade i digitala samtal. Nät
och bildning: tidskrift för folkbildningens flexibla lärande. (2006:2, s. 1-13).
Gellerman, S. W. (1992). Att motivera till ökad insats. Malmö: Richters.
Granberg, O. (2000). Arbetslag och kollektivt lärande. I Försvarsmakten: Pedagogiska grunder.

Stockholm: Försvarsmakten.
Heide, M. (2002). Intranät: en ny arena för kommunikation och lärande. Diss. Lund:
Sociologiska institutionen, Lunds Universitet.
35
Heide, M. (2008). Intranät som arena för lärande: Nya utmaningar för ledare. I G. Larsson, red
(2009). Organisation, teknik och lärande (s. 66-83). Stockholm: Carlsson bokförlag.
Hrastinski, S. (2007). Participating in synchronous online education. Diss. Lund: School of

Economics and Management, Lund University.
Hrastinski, S. (2009). Nätbaserad utbildning: en introduktion. Lund: Studentlitteratur.
Illeris, K. (2007). Lärande. Lund: Studentlitteratur.
Jobring, O. & Bergenholtz, J. (2006). Formellt stöd för informellt lärande i gemenskaper. I O.
Jobring, U. Carlén & J. Bergenholtz (red). Att skapa lärgemenskaper och mötesplatser på nätet
(s. 171-189). Lund: Studentlitteratur.
Johannessen, A. & Tufte, P.A. (2003). Introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Malmö:
Liber.
Kaplan, A.M. och Haenlien, M. (2010). Users och the world, unite! The challenges and
opportunities of Social Media. Business Horizon 53, s. 59-68.
Kock, H. (2010). Kompetensutveckling – strategier och metoder. I H. Kock (red)

Arbetsplatslärande – att leda och organisera kompetensutveckling (s. 99-116). Lund:
Studentlitteratur.
Kvale, S. & Brinkmann, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund:Studentlitteratur.
Larsson, L. (2008). Lean administration: konsten att införa och praktisera Lean i administrativa
stödprocesser. Malmö: Liber.
Lindqvist, M. och Söderlind, P. (2009). Informationskompetens. En grundbok. Stockholm:

Santérus förlag.
Lundmark, A. (1998). Utbildning i arbetslivet: utgångspunkter och principer för planering och
genomförande av personalutbildning. Lund: Studentlitteratur.
Mackeviciute, A.& Iacubitchi, S. (2010). The impact of Enterprise 2.0 tools on Innovation
processes. Master thesis. Jönköping International Business School, Jönköpings universitet.
McAfee, A.P. (2006). Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration. MIT Sloan
Management Review, 47(3), s. 21–28.
Nordisk kommunikation. (2007). Intern kommunikation: Skandinavisk benchmark. Köpenhamn.
Ohlsson, J. (red.) (2004). Arbetslag och lärande: lärares organiserande av samarbete i

organisationspedagogisk belysning. Lund: Studentlitteratur.
36
Ohlsson, J. (2008). Mellan jobb och fritid. I D. Tedenljung (red.). Arbetsliv och pedagogik (s.
33-54). Lund: Studentlitteratur
Osterman, P. (1988). Yrkesutbildningens roll i sysselsättningspolitiken. I A. Björklund et al 90-

talets arbetsmarknad (s. 46-83). Stockholm: Allmänna förlaget.
Runsten, P. (2010). Ledarskap som en interaktiv process. Term paper Frontiers in leadership
research: Leadership as an interactive process.
Starrin, B. & Svensson, P. (red.) (1994). Kvalitativ metod och vetenskapsteori. Lund:
Studentlitteratur.
Svedberg, L. (2007). Grupp-psykologi. Om grupper, organisationer och ledarskap. Lund:

Studentlitteratur.
Säljö, R. (2000). Lärande i praktiken: Ett sociokulturellt perspektiv. Stockholm: Prisma.
Säljö, R. (2009). Lärande och externa minnessystem — från stenredskap till googlande.
Tvärsnitt Nr 3, 2009 [Elektronisk resurs]. Uppsala: Humanistisk-samhällsvetenskapliga
forskningsrådet. Hämtad 2011-01-27.
Telleen, S. (1998). The difference between internet, intranet, and extranet [www-dokument].
Tillgänglig http://www.iorg.com/papers/iw/19981019-advisor.html. Hämtad 2011-01-14.
Wallin, E., Söderström, M. & Hede, G. (1982). Program för en pedagogisk arbetslivsforskning
vid pedagogiska institutionen, Uppsala universitet, 1982-85. Uppsala universitet, Pedagogiska
institutionen: Pedagogisk forskning i Uppsala, 40.
Williamson, D.A. (2010). Social media in the marketing mix: Budgeting for 2011. New York:
eMarketer, Inc [www-dokument]. Tillgänglig
http://www.emarketer.com/Report.aspx?code=emarketer_2000742. Hämtad 2010-12-20.
37
Bilaga 1
Intervjuguide
Inledning
Intervjun börjar med att förtydliga vem intervjuaren är och varför intervjun utförs. Vidare
redogörs det för hur den ska gå till, vad som händer efteråt, att den är frivillig, att den kan
avbrytas när som helst och att informanten kan välja att neka att svara på vissa frågor. Dessutom
klarläggs att informanten och företaget kommer att anonymiseras, att intervjun spelas in
elektroniskt och endast kommer att vara tillgänglig för studiens författare och ej delges för
någon annan. Intervjuutskrift biläggs ej uppsatsen.
Bakgrundsfrågor
1. Kön
2. Ålderspann 20-29, 30-39. 40-49, 50-59. 60-69
3. Utbildningsnivå (grundskola, gymnasieskola, högre utbildning, master/doktor)
4. Vilken titel/roll innehar du?
5. Hur många anställda har du ansvar för?
6. Hur lång chefserfarenhet har du?
7. Hur många anställda finns på företaget?
8. Vilken bransch verkar företaget?
Tematiska frågor
(A) Erfarenhetsutbyte
Erfarenhetsutbyte kan förstås som utbyte av kunskaper och färdigheter i formen av erfarenheter.
Detta erfarenhetsutbyte sker på alla arbetsplatser, i olika former och på olika sätt. Ibland är det
fysiska möten (informationsmöten, kaffepauser, avdelningsmöten) och ibland ett utbyte via
virtuella miljöer.
1. Beskriv hur erfarenhetsutbytet går till idag?

2. Hur ser internt kommunikationsflöde ut
a. I din arbetsgrupp
b. I din avdelning
c. På ditt företag
3. Hur får man en medarbetare att dela med sig?
4. Hur skulle du som chef vilja att dina medarbetare delar med sig av sina erfarenheter?
38
(B) Delaktighet
1. Vad är delaktighet på arbetsplatsen för dig?
2. Hur får du din personal att känna sig delaktiga?
3. Vilken typ av aktiviteter får personalen att känna sig delaktig?
4. Hur skapas och utförs dessa aktiviteter?
5. Ger delaktighet din personal möjligheter att lösa sina arbetsuppgifter bättre?
(C) Kompetensutveckling
1. På vilket sätt förekommer kompetensutveckling på
a. Din avdelning
b. På företaget
2. I vilket forum (fora) sker formella utbildningar/kurser på arbetsplasten?
3. På vilket sätt söker medarbetarna självmant information för att kunna lösa en
arbetsuppgift inom företaget?
4. Hur ofta söker de information/kunskap/lärande utanför företaget?
5. Hur ser du på dessa faktorer inom kompetensutveckling på ditt företag:
a. förekomsten av förebilder (förändringsagenter)
b. mängden kompetensutveckling som krävs visavi i företagets/organisationens
bransch?
c. finns spridning av kompetensutvecklingsbehov bland personalen, dvs vissa med
litet behov, vissa med stort (och varianter däremellan)?
(D) Nyfikenhet (motivation)

1. Hur främjar man nyfikenhet?
2. På vilket sätt skiljer du på begreppen nyfikenhet och motivation?
3. Ökar eller minskar motivationen inför arbetsuppgifterna med ett virtuellt utbyte av
erfarenheter?
(E) Virtuella miljöer, s.k. sociala intranät

1. Hur påverkar virtuella miljöer erfarenhetsutbytet?
2. Finns det fördelar med att erfarenhetsutbytet sker virtuellt?
3. Finns det fördelar med att erfarenhetsutbytet sker fysiskt?
4. På vilket sätt påverkar ett socialt intranät möjligheterna till erfarenhetsbyte?
5. Hur ser förekomsten av förebilder (förändringsagenter) ut i verksamheten?
(F) Framtid/vision
1. Vad sker inom området erfarenhetsutbyte via virtuella miljöer, nu eller inom en snar
framtid (3-6 månader)?
2. Vad sker i framtiden (6 mån-3 år)?
3. Vad skulle du vilja/vad ser du framför dig/önska dig inom området?
Avslutning
1. Tack.
2. Vad händer nu?
3. Tidtabell.
39
Bilaga 2
Skärmbild av sökning på begreppet ”erfarenhetsutbyte” på www.google.se
Sökningen hämtad 2011-01-14. Användaren var inte inloggad, vilket ger mindre påverkan av
personliga sökpreferenser och tidigare utförda sökningar.
40
Stockholms universitet
106 91 Stockholm
Telefon: 08–16 20 00
www.su.se

Är Sociala Intranät Framtiden - Erfarenhetsutbyten I Fysiska Och Virtuella Miljöer - Mats Liljerehn 2011

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Är Sociala Intranät Framtiden - Erfarenhetsutbyten I Fysiska Och Virtuella Miljöer - Mats Liljerehn 2011

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Är sociala intranät

Pedagogiska institutionen, Stockholms universitet

Publicerad: 2011-03-18. Denna revision: 2011-05-17.

Erfarenhetsutbyte, socialt intranät, sociala medier, virtuella miljöer, intranät,

Exchange of experiences is constantly on-going in workplaces, both in virtual and physical

Exchange of experiences, social intranet, social media, virtual environments, competence,

Syfte och frågeställningar.............................................................................................................. 8

Resultat och analys ...................................................................................................................... 19

Diskussion och slutsats ............................................................................................................... 31

Referenser ................................................................................................................................. 356

Detta arbete tillägnas Ylva, min stora inspiration.

Stockholm, januari 2011

Bakgrunden till studien

Det informella lärandet består av tre delar:

Syfte och frågeställningar

Syftet med studien ska belysas med hjälp av fyra teman:

[Using] wikis, blogs, group-messaging software (…) can make a corporate

Kompetens och kompetensutveckling

Formellt och informellt lärande

Lärande och lärandeprocess

Fig 4: Erfarenhetslärande, efter Svedberg (2007).

Informanternas bakgrund är inte homogen; antalet tjänstgöringsår, akademisk bakgrund och

Bearbetning och etik

Reliabilitet och validitet

Vi har en öppen, informell kultur – en “do-disturb-kultur” [stör gärna], det är en viktig

Det produktionsinriktade teknikföretaget C, fokuserar sitt erfarenhetsutbyte till montörer och

En sammanfattning av avsnittet är att samtliga informanter bedömer att erfarenhetsutbyte pågår

Juristföretaget är inne på samma tankegång:

På teknikföretaget, där många av de anställda har många år i bolaget, är kompetensutvecklingen

[de anställda] erbjuds komputveckling regelbundet, t.ex. i standardprogram på datorn,

Informant B på juristbolaget pekar på att högskoleutbildningarna i juridik inte är anpassade till

[vi använder] rättsinformationssystemet Zeteo16, hur ofta beror på erfarenhet hos

Inget företag använder sig av utpekade förebilder (förändringsagenter), men de förekommer de

Samtliga informanter talar om att deras respektive företag/organisation har

Informant C talar om en annan sorts nyfikenhet, driven av förändrade förutsättningar i

(E) Virtuella miljöer

(F) Framtid och vision

Ahl, H. (2004). Motivation och vuxnas lärande. En kunskapsöversikt och problematisering.

Bryman, A. (2007). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber ekonomi.

Carlén, U. (2010). A professional community goes online: a study of an online learning

Fåhræus, E. R. (2003). A triple helix of learning processes - How to cultivate learning,

Gellerman, S. W. (1992). Att motivera till ökad insats. Malmö: Richters.

Granberg, O. (2000). Arbetslag och kollektivt lärande. I Försvarsmakten: Pedagogiska grunder.

Hrastinski, S. (2007). Participating in synchronous online education. Diss. Lund: School of

Hrastinski, S. (2009). Nätbaserad utbildning: en introduktion. Lund: Studentlitteratur.

Illeris, K. (2007). Lärande. Lund: Studentlitteratur.

Kock, H. (2010). Kompetensutveckling – strategier och metoder. I H. Kock (red)

Kvale, S. & Brinkmann, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund:Studentlitteratur.

Lindqvist, M. och Söderlind, P. (2009). Informationskompetens. En grundbok. Stockholm:

Nordisk kommunikation. (2007). Intern kommunikation: Skandinavisk benchmark. Köpenhamn.

Ohlsson, J. (red.) (2004). Arbetslag och lärande: lärares organiserande av samarbete i

Osterman, P. (1988). Yrkesutbildningens roll i sysselsättningspolitiken. I A. Björklund et al 90-

Svedberg, L. (2007). Grupp-psykologi. Om grupper, organisationer och ledarskap. Lund:

Säljö, R. (2000). Lärande i praktiken: Ett sociokulturellt perspektiv. Stockholm: Prisma.

1. Beskriv hur erfarenhetsutbytet går till idag?

(D) Nyfikenhet (motivation)

(E) Virtuella miljöer, s.k. sociala intranät

Skärmbild av sökning på begreppet ”erfarenhetsutbyte” på www.google.se

You might also like