Livre Blanc - Intelligence Analysis

Livre Blanc //
Méthodes d’analyse appliquées à

l’Intelligence Économique
Livre Blanc // Intelligence Analysis
Préface
Productrice et consommatrice d’informations l’entreprise doit répondre à des questions cruciales:

Suis-je lu et par qui ? Suis-je compris ? Que dit-on de moi ? Que pensent les réseaux sociaux ?
Elle s’interroge en lisant et en écoutant. Qui croire ? Puis-je bâtir ou modifier une stratégie sur la foi
de ce que je lis ? Qui peut évaluer et valider ce que j’ai sous les yeux ? Que signifie cette multitude
d’informations souvent contradictoires ? Ces questions fondent l’intelligence économique.
Celle-ci a pour finalité la transformation de l’information brute en connaissances au profit de l’entreprise

et de ses clients. Cette transformation, ce passage, s’appelle l’analyse.
L’analyse exige de nouveaux acteurs, un nouvel état d’esprit et d’autres outils. Elle est une mise en
scène des intelligences individuelles et des expertises. Après les outils dédiés au recueil entrent en
scènes les méthodes et les outils dédiés à l’analyse.
Les méthodes d’analyses issues des sciences de gestion ont depuis longtemps préparé le terrain
sur lequel agira l’intelligence économique. Cet héritage demeure valable et offre des recettes
pertinentes.
Qui n’a pas entendu parler des cinq forces de Porter ou de la méthode SWOT ? L’intelligence
économique se nourrit toujours de ces concepts. Elle va plus loin aujourd’hui. Elle doit donner
du sens à la masse croissante des données de toutes natures dont le foisonnement brouille les
capacités de compréhension.
L’analyse de l’information répond à l’angoisse des décideurs. Comme les sénateurs romains autrefois
le chef d’entreprise a besoin de lire, non dans les entrailles des bêtes mais dans les bases de
données. Ces méthodes ont en commun de décliner différentes formes d’interrogations originales et
inattendues.
C’est aux étudiants du Mastère 2 d’intelligence économique et communication stratégique de Poitiers

(ICOMTEC) que nous devons le rassemblement dans cet ouvrage des méthodes d’analyse de
l’information utilisable par l’intelligence économique d’entreprise.
Le lecteur découvrira comment interroger le futur en décalant son regard, en imaginant des scénarii
et en anticipant des jeux d’acteurs. L’information parlera d’autant plus et d’autant mieux que son
analyse sera pertinente et originale.
Ce livre nous ouvre à des intelligences variées et collectives de l’information. Merci à ses auteurs.
Bernard Besson
2
3
Sommaire
Avant-propos
A quelques exceptions près, les ouvrages consacrés à la veille stratégique ou à l’intelligence
économique passent de la phase «Recherche d’information» à la phase «Diffusion/communication»
en «glissant» sur celle, pourtant essentielle d’une Analyse, qu’on ne sait trop «par quel bout prendre».
C’est qu’elle n’est pas une étape comme les autres. A la fois nécessaire pour définir ses axes de
veille, affiner ses recherches et interpréter les données captées par le dispositif, les mots qui la
caractérisent le mieux sont transversalité, créativité et diversité là où l’on souhaiterait la réduire à une
étape unique et univoque au sein d’un processus rationnel.
C’est précisément pour donner des pistes de réflexions aux professionnels désireux de mieux intégrer
l’analyse dans leurs dispositifs de veille que ce livre blanc a été conçu et réalisé par les étudiant de
l’ICOMTEC. Vous y trouverez décrites sept grandes familles d’analyses sous la forme de fiches
incluant descriptions, études de cas et propositions de lectures complémentaires.
Sans doute serez-vous parfois frustrés à la lecture de certaines fiches moins complètes, plus
convenues, que d’autres : alors que la littérature managériale anglo-saxonne consacre de nombreux
ouvrages au thème de l’intelligence analysis dans un cadre concurrentiel , notre objectif était moins
d’aller vers une impossible exhaustivité que d’initier un mouvement pour que soient menés plus
systématiquement en France des travaux, universitaires ou non, sur ce thème essentiel.
Nous espérons que ce livre blanc vous sera utile.
Christophe Deschamps
4
Sommaire
Les méthodes d’analyse issues des sciences de gestion...................................................Page 6

La méthode d’analyse PESTEL............................................................................................... Page 7
La SWOT analysis (MOFF)..................................................................................................... Page 11
Le modèle des cinq forces de Porter.......................................................................................... Page 14
Le modèle des « four corners ».................................................................................................. Page 19
L’analyse des sites web concurrents............................................................................................ Page 21

Quels sont les objectifs de l’analyse de référencement et de trafic ?......................................... Page 22
L’analyse concurrentielle de sites web.................................................................................... Page 25
Les outils Google d’analyse de sites : trafic, statistiques et plugins............................................ Page 29
Utiliser Quarkbase................................................................................................................... Page 34
Les méthodes de l’analyse structurée.......................................................................................... Page 37

Analysis of competing hypotheses (ACH + SACH)..................................................................... Page 38
Linchpin analysis.................................................................................................................... Page 51
Méthode de vérification des hypothèses-clés.......................................................................... Page 54
Denial and Deception.............................................................................................................. Page 57
Les méthodes d’analyse dites « par opposition »........................................................................ Page 59

La méthode Team A / Team B................................................................................................... Page 60
La méthode Red Team............................................................................................................. Page 63
La méthode de l’avocat du Diable............................................................................................ Page 67
La méthode « Threat analysis Framework ».............................................................................. Page 69
Les Business Wargames ......................................................................................................... Page 71
Le benchmarking .................................................................................................................... Page 76
La méthode Shadow team...................................................................................................... Page 80
L’analyse par les systèmes d’information géographique en ligne........................................... Page 83

La représentation géo-cartographique de données.................................................................. Page 84
Google Maps : plugins et mashups........................................................................................... Page 87
L’analyse à visée prospective...................................................................................................... Page 91

La méthode « What if ? »....................................................................................................... Page 92
La méthode MACTOR............................................................................................................. Page 96
La méthode MULTIPOL........................................................................................................... Page 98
La méthode morphologique................................................................................................ Page 100
La méthode Delphi ou méthode de Delphes.......................................................................... Page 103
La méthode des scénarios................................................................................................. Page 105
Mining, réseaux sociaux et visualisation de données....................................................... Page 111

Généralités sur les opérations de « mining »...................................................................... Page 112
Analyse des réseaux sociaux.............................................................................................. Page 117
La représentation graphique de l’information...................................................................... Page 122
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Livre Blanc // Competitive Intelligence
Les méthodes d’analyse

issues des sciences de gestion
«Aucun homme n’est une île»

John Donne, Devotions upon Emergent Occasions, 1624
Adaptée à l’entreprise, cette citation exprime une idée essentielle : une entreprise ne peut pas survivre
isolée. Chaque entreprise s’inscrit dans un environnement spécifique qui a une influence sur ses actions.
Quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité, elle se doit de le prendre en compte.
La question est la suivante : Comment une entreprise peut-elle mener un analyse pertinente
de son environnement ?
Dans ce chapitre consacré aux Matrices d’Analyse des Cabinets de Conseil, les 4 grands modèles d’ana-
lyse présentés ont été sélectionnés pour la complémentarité de leurs approches. Leur spécificité les rend
complémentaires mais pas interchangeables.
Analyse PESTEL
Présentation et origine de l’outil

L’analyse PESTEL permet d’appréhender l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Dans une
perspective généraliste, elle dessine les contours du paysage de l’environnement macroéconomique par la
prise en compte de 6 critères principaux :
• Politique,
• Économique,
• Socioculturel,
• Technologique,
• Écologique
• Légal.
Ce type d’analyse offre la possibilité de visualiser objectivement les variables qui peuvent influer sur le
fonctionnement des entreprises.
D’après Kotler (1998), l’analyse PESTEL est un « outil stratégique pour comprendre la croissance ou la
décroissance des marchés, des positions de l’entreprise et des décisions à prendre »
Pourquoi s’en servir ? – apport aux entreprises

Un des principaux apports de la matrice d’analyse PESTEL est de permettre à l’entreprise d’avoir un point de
vue complet sur son environnement concurrentiel. Cette perspective macroéconomique, peut ainsi permettre
aux décideurs de mieux appréhender la situation stratégique de l’entreprise et de prendre les décisions
optimales.
Plus qu’une liste des facteurs qui peuvent influer sur l’entreprise, l’analyse PESTEL permet de contextualiser
les éléments et de voir quels seront les impacts futurs auxquelles elle sera confrontée.
Utilisation de l’outil
L’utilisation de la matrice d’analyse PESTEL repose sur l’analyse de 6 éléments qui participent ensemble à la
définition de l’environnement concurrentiel de l’entreprise :
 Politique : L’ensemble des éléments politiques qui peuvent affecter l’entreprise. Il peut s’agir de
la politique fiscale, du commerce extérieur ou des éléments de protection sociale. Ce critère peut
également s’intéresser aux biens et services dont le gouvernement en place s’est déclaré importateur
ou exportateur.
 Économique : L’ensemble des éléments économiques qui peuvent affecter l’entreprise. Dans une
perspective macroéconomique, il s’agit de prendre en compte le taux de croissance, les taux d’intérêts
et l’inflation qui peuvent impacter le business de l’entreprise.
 Socioculturel : L’ensemble des éléments socioculturels qui peuvent affecter l’entreprise. Il peut s’agir
de la démographie d’un pays, des attitudes concernant la professionnalisation et des tendances
sociales qui sont autant de facteurs qui situent une entreprise et son activité au cœur d’une société.
 Technologique : L’ensemble des éléments technologiques qui peuvent affecter l’entreprise. Il s’agit
d’observer les politiques de Recherche & Développement et les innovations mises en œuvre au
7 niveau public comme privé.
Analyse PESTEL
 Écologique : L’ensemble des éléments écologiques qui peuvent affecter l’entreprise. Ces facteurs
peuvent inclure les conditions météorologiques ou le climat, particulièrement pertinents dans le cadre
d’industries de tourisme.
 Légal : L’ensemble des éléments législatifs qui peuvent affecter l’entreprise. Ces facteurs légaux
comme les lois de protection des consommateurs, le code du travail et la protection des employés
peuvent affecter le fonctionnement d’une entreprise.
Figure 1- Matrice d’analyse PESTEL
Les forces
 Permet de comprendre les différentes dimensions de l’environnement macro-économique
 Encourage le développement d’une pensée stratégique
 Permet de prendre conscience de menaces éventuelles
 Permet d’anticiper et de prévoir les actions à mettre en œuvre face à ces menaces
 Permet à l’organisation de voir quelles opportunités lui sont offertes
Les faiblesses
 Difficile à mettre en œuvre dans une société en mouvement permanent
 Met en œuvre un grand nombre d’informations qui peuvent, à terme, paralyser l’analyse.
 L’analyse PESTEL ne concerne que l’environnement extérieur de l’entreprise et peut occulter les
problèmes liés à l’organisation de la structure elle-même.
Cas pratiques : exemples d’utilisation

Etude sur l’approche stratégique du changement organisationnel du groupe VVF.
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Analyse PESTEL
La méthode PESTEL sera utilisée pour analyser le contexte générateur de changement.

Dimension Indicateurs clés Informations Interprétation
P1 : Incitations P1: L’article 140 de la loi P1 : Perspectives de
gouvernementales d’orientation relative à la croissance favorables du
prévention et à la lutte contre tourisme social via les
l’exclusion inscrit comme initiatives gouvernementales
objectif national, l’accès de
Politique
tous aux vacances et aux
loisirs
P1 : 3 milliards de chèques
vacances émis en 1997
E1 : Part du CA du E1 : Le CA du tourisme social E1 : Nécessité de trouver
tourisme social dans est de 15 % le juste équilibre entre
l’économie touristique l’accompagnement social
E2 : Diminution du taux de 8 et la conquête de nouveaux
Économique
% en 10 ans marchés pour tirer son épingle
et commercial
E2 : Taux de la (50 % en 1980 et 42 % en du jeu.
population qui ne part 1990)
pas en vacances E2 : Marché du tourisme en
hausse
S1: Valeur sociale du S1 : Besoin social reconnu S1 : Potentiel de marché
voyage mais privilège des habitants dans les pays en voie
des pays développés. de développement via
l’accroissement des budgets
S2 : Clientèle essentiellement des ménages.
Socioculturelle constituée des foyers aux
S2 : Pratiques d’achats revenus modestes S2 : Besoin de diversifier ses
produits et sa clientèle
S2 : Diversité de la demande
et des attentes
S1 : Évolution S1 : Possibilité de surveiller S1 : Gestion plus

des systèmes en temps réel les ventes et les automatisées et
Technologique
informatiques comportements des vendeurs personnalisées des clients
(réactivité et flexibilité)
L1 : Pression fiscale L1 : Pression des concurrents L1 : Nécessité de modifier
sur les associations sur les autorités de la le statut associatif qui n’offre
concurrence plus de protection fiscale
et présente un frein à la
L2 : Pas la possibilité croissance
d’organiser des actions
Légale
commerciales d’envergure L2 : Nécessité d’être en
(actions publicitaires ou règle avec la publicité
promotionnelles) pour organiser des actions
promotionnelles en vue de
L2 : Cible clients limitée gagner de nouvelles parts de
9 (adhérents) marché
Analyse PESTEL
Compléments
Sites ou pages web sur le sujet
Businessball.com, Pest market analysis tool, http://www.businessballs.com/pestanalysisfreetemplate.htm
Oxford University Press, PESTEL analysis of the macro-environment, http://www.oup.com/uk/orc/

bin/9780199296378/01student/additional/page_12.htm
Chartered Institute of Personnel and Development, PESTLE analysis, mars 2008, http://www.cipd.co.uk/
subjects/corpstrtgy/general/pestle-analysis.htm
The Times 100, SLEPT analysis, http://www.thetimes100.co.uk/theory/theory.php?tID=235
Mindtools, PEST Analysis, http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_09.htm
Marketing teacher, PEST Analysis, http://marketingteacher.com/Lessons/lesson_PEST.htm
University essays, PEST Analysis, http://university-essays.tripod.com/pest_pestel_pestle_lepest_analysis.

html
Goliath, Carrying out a PEST analysis, 1er octobre 2005, http://goliath.ecnext.com/coms2/gi_0199-5221632/

Carrying-out-a-PEST-analysis.html
Logiciels / Services en ligne
Mindtools, PEST Analysis worksheet, http://www.mindtools.com/pages/article/worksheets/

PESTAnalysisWorksheet.pdf
10
La «SWOT analysis» (MOFF)

La matrice SWOT, développée dans les années 60 par quatre professeurs de la Harvard Business School, est
un support pour une démarche structurée de réflexion en groupe. Elle permet aux entreprises, organisations
ou cabinets de consulting d’exprimer leurs expériences, déceptions, espoirs et inquiétudes par rapport à
l’organisation ou le projet. SWOT permet l’identification des forces et des faiblesses de l’organisation ou du
projet, à la lumière des opportunités et menaces de l’environnement externe.
Pourquoi s’en servir – apport aux entreprises

Elle vise à identifier les stratégies qui maximisent le potentiel de forces et d’occasions et qui minimisent
l’impact des faiblesses et des menaces.
Représentation graphique de la matrice SWOT :
L’analyse externe de l’environnement
L’analyse externe consiste en l’analyse des opportunités et des menaces.
 Les opportunités sont les éléments du contexte qui contribuent, facilitent, aident, à la réalisation de
la mission/vision institutionnelle ou du projet
 Les menaces sont les éléments du contexte qui font obstacle à la réalisation de la mission/vision
institutionnelle ou du projet. Il s’agit d’un problème posé par une tendance défavorable ou une
perturbation de l’environnement qui, en l’absence d’une réponse de l’organisation, conduirait à une
détérioration de la position de l’entreprise.
11
L’analyse interne
L’analyse interne consiste en l’analyse des forces et des faiblesses.
Tout domaine d’activité a besoin d’être périodiquement évalué en termes de forces et de faiblesses. Les forces
et faiblesses de l’environnement internes au projet sont à évaluer sur deux critères :
 La performance
 L’importance
Les forces
Permets de visualiser rapidement l’adéquation (ou l’inadéquation) d’une stratégie à une problématique. C’est
la confrontation entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne qui permet de formuler
des options stratégiques. Cette formulation d’options stratégiques constitue l’intérêt de l’analyse SWOT.
Les faiblesses
Distinction entre ce qui est interne et ce qui est externe pas toujours évidente. La justesse des résultats dépend
de la justesse de l’analyse sur le court, moyen et long terme, et de la conscience que l’environnement interne
ou externe peut rapidement changer, ce qui nécessite de régulièrement mettre à jour la matrice SWOT.
Cas pratiques
Exemple de matrice SWOT pour constructeur de voitures électriques
MATRICE DES OPPORTUNITES
Probabilités de succès
Élevé Faible
Élevé 1 2
Atrait
Faible 3 4
MATRICES DES MENACES
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Probabilités de réalisation
Élevé Faible
Élevé 1 2
Faible 3 4
Niveau d'impact
Exemple d’opportunités Exemple de menaces

1 - L’entreprise pourrait disposer d’une batterie 1 - Récession économique
d’une très grande longévité
2 - L’entreprise cherche à mettre au point un 2 - Baisse sensible du prix du pétrole
réseau étendu de stations de recharge
3 - L’entreprise met au point un véhicule hybride 3 - Réglementation plus contraignante
4 - L’entreprise espère pouvoir réduire le poids 4 - Lancement en grande série d’une voiture
du véhicule électrique par un concurrent
Compléments
Ouvrage de référence
KOTLER P. DUBOIS B. et MANCEAU D., Marketing Management, 11ème édition - Publie Union Editions,
2003
Logiciels / Services en ligne
Swot Expert (à partir de 25$) : www.swotexpert.com

Swot System (150€) : www.manager-pro.com/swot-system
Tous les logiciels de mind mapping.
13
Le modèle des cinq forces de Porter

Le modèle des 5 forces a été présenté pour la première fois dans un article de la Harvard Business Review,
en 1979. Elaboré par Michael Porter, économiste et professeur à l’Université de Harvard, le modèle est basé
sur l’étude de 5 grandes forces qui influencent l’entreprise :
 Le pouvoir de négociation des clients

Il est la capacité des clients à négocier avec l’entreprise des éléments tels que le prix ou les conditions de
vente.
o Le pouvoir des clients est défini par :
 Leur niveau de concentration : Plus les clients sont concentrés, plus le pouvoir des
clients est fort.
 Le nombre et la dispersion des fournisseurs ainsi que le coût de transfert d’un
fournisseur à un autre : une multitude de fournisseurs permet aux clients d’avoir
une plus grande possibilité de négociation.
 La standardisation de l’offre et l’existence de produits de substitution : Un produit
rare ou spécifique se prêtera moins à la négociation de prix. Plus un produit est
standardisé ou plus il existe des produits de substitution dont le coût de substitution
est bas, plus le pouvoir de négociation des clients est grand.
 La menace d’entrants potentiels

L’arrivé de nouveaux entrants traduit l’attractivité du secteur modérée par le ticket d’entrée. Les barrières à
l’entrée sont multiples. On peut citer l’importance des investissements initiaux, les brevets - les standards
techniques - les normes, l’image du secteur et des entreprises, les barrières culturelles, la particularité des
circuits de distribution …
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Il est la capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions sur un marché.
Le pouvoir des fournisseurs est défini par :
o Leur nombre et le coût de transfert d’un fournisseur à un autre : plus leur nombre est restreint,
plus leur pouvoir est important.
o L’image et la différentiation des produits : plus l’image est forte et les produits différenciés,
plus leur pouvoir est important.
 La menace des produits de substitution

Les produits de substitution sont une alternative à l’offre. Ils peuvent soit répondre au même besoin soit influer
sur la demande. Si le prix de l’un augmente, les ventes de l’autre augmentent (élasticité croisée des produits
de substitution).
 L’intensité de la concurrence intra-sectorielle

Elle met en avant les rapports de force entre les entreprises du même secteur qui se battent pour maintenir
ou accroitre leur position. Ce rapport de force peut être plus ou moins intense en fonction de l’attractivité du
marché, ses perspectives de développement, les barrières à l’entrée, le nombre et la taille des concurrents…

14 L’outil offre aux entreprises une méthode d’analyse de l’intensité concurrentielle de leur secteur d’activité.
Il permet de mettre en avant les menaces concurrentielles qui pèsent sur l’entreprise et de dégager un ou
plusieurs avantages compétitifs.
Souvent présenté sous la forme d’un schéma, l’outil donne une vision claire de l’environnement concurrentiel
de l’entreprise et de son/ses avantage(s) concurrentiel(s). Il faut ensuite les hiérarchiser afin de déterminer les
actions stratégiques à mener.
Les forces
• Présentation complète de l’environnement concurrentiel de l’entreprise
• Permets de comprendre quelles sont les forces qui impactent sur la rentabilité de l’entreprise
• Facile à réaliser et à analyser
• Permets d’en déduire des actions stratégiques à mener
Les faiblesses
De la méthode
• Logique d’affrontement : le modèle laisse peu de places pour des logiques de coopération et
s’intéresse plus aux menaces qu’aux opportunités
• Se focalise sur l’environnement en excluant les stratégies qui s’appuient sur les ressources et les
compétences
15
Dans son application
• Outil plutôt destiné aux grandes entreprises et grandes PME

• Outil qui s’applique aux entreprises dont les activités sont bien définies et qui sont relativement
stables
Cas pratique 1
Etude de cas sur le diagnostic marketing d’une ouverture de boutique dans un pays Européen des vins de
Loire.
DéDeterminants qui caractérisent Manifestations possibles compte tenu

Menaces
la menace de l’intensité des menaces
Nombre de concurrents élevés

  Proposer une majorité de vins
Intensité de la  GMS = 85% des ventes français pour consolider sa position et
rivalité  Grossistes indépendants = 8% accroître sa part de marché
9/10  Cavistes = 7%
 Ventes à distance quasiment  Valoriser l’aspect conseil et
nulles dégustation pour se démarquer
 Avoir une gamme claire et des
Embarras du choix en terme de :

Pouvoir de contenants soignés tout en appuyant
 produits
négociation des sur la qualité des produits.
 lieu d’achat
clients
 de contenant
5/10  Maintenir un bon rapport qualité/prix
 de prix
(entre 6 et 12€)
Distribution indirecte par

Pouvoir de  Diversifier les réseaux
grossistes, influence sur la marge.
négociation des d’approvisionnements en privilégiant
fournisseurs le négoce direct avec les producteurs
 Distribution directe par producteurs
3/10 pour augmenter la marge
vignerons.
 Pas de barrières particulières à
Menace des  Faire des offres promotionnelles
l’entrée
entrants potentiels
pour implanter de nouveaux points
8/10  Fidéliser le client avec carte ou bonus
de ventes.
Menaces des
produits de Baisse chaque année de la
  Améliorer l’image du produit pour une
substitution consommation de bière. consommation hors repas.
4/10
L’attractivité de chaque force de Porter est évaluée selon l’hexagone sectoriel.
16
Cas pratique 2
17
Compléments
Wikipedia, Cinq forces de Porter, http://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_forces_de_Porter
Livre sur le sujet
PORTER M.E, How competitive forces shape strategy - Harvard business Review, March/April 1979
18
Le modèle des «fours corners»

Cette méthode est un outil d’analyse stratégique créé par Michael Porter dans la lignée du modèle des 5 forces.
Le principe pour une organisation est de définir les futurs mouvements de ses concurrents en fonction de sa
propre dynamique. La dynamique de l’entreprise se définit par quatre points : lesdits four corners. Comme
le sous-entend le nom, ces quatre points recouvrent la globalité de la structure informelle de la société. Ils
caractérisent l’intelligence collective de l’entreprise. A partir de cette réflexion, l’entreprise peut déterminer la
sphère d’évolution de la stratégie de son concurrent pour établir des schémas prospectifs d’évolution.
Ces quatre points sont :
 Les buts et objectifs : Cela répond à la question « Où va l’entreprise ? ». Ils recouvrent les projets,
les résultats attendus, le positionnement recherché, etc. La position de l’entreprise vis-à-vis de ses
objectifs établit ses dispositions vis-à-vis des menaces concurrentes.
 La culture: C’est l’ordre de marche de l’entreprise. Comment manage-t-elle ses employés, quelle
est la culture de l’entreprise ? Ce point permet d’avoir l’image de la façon dont l’entreprise aborde le
travail, la compétition et surtout comment elle essaie d’atteindre ses objectifs.
 Les actions stratégiques : Revient à regarder le passé pour imaginer le futur. Il s’agit d’établir la
liste des actions d’importance stratégique qu’a entrepris le sujet. Ces actions doivent être évaluées
et replacées dans la perspective des objectifs.
 Les actions de capacité : Revient à lister toutes les actions qui ont montrées la capacité du sujet à
mobiliser des forces extérieures. Cela permet d’évaluer la puissance de l’entreprise et de définir son
champ d’action.

C’est un moyen d’établir des prospectives. L’entreprise peut se servir de cet outil pour envisager la stratégie à
venir de son concurrent. Il peut aussi permettre d’envisager les réponses et les réactions à des crises ou à la
confrontation à d’autres stratégies d’autres concurrents.
A l’échelle du marché, établir la dynamique de toutes les entreprises concurrentes permet de définir une
cartographie du secteur.
Il faut d’abord procéder à une étude préliminaire : déterminer le concurrent cible et procéder à une sorte
d’évaluation / audit externe. Il faut aussi procéder à une veille sur les évènements critiques ou marquants
ayant attrait à cette entreprise. Le plus simple est de fonctionner avec un schéma du type suivant :
Les forces
C’est un outil qui permet d’aller chercher des raisons implicites aux réactions des concurrents et de prévoir
19 leurs évolutions. C’est donc un bon moyen de comprendre ses concurrents voire d’avoir un temps d’avance.
Le modèle des «fours corners»
Les faiblesses
L’outil laisse une large part à la subjectivité qui peut amener à fausser le jugement. En outre, il implique un
large travail de recherche en amont.
Cas pratiques
Une étude des four corners permet de délimiter la stratégie de Hoffman-Laroche dans les années 60. C’est
dans ces années que la société a lancé son best seller le valium. Une étude de ses motivations, montre que
Hoffman-Laroche avait trois hypothèses :
 Un médicament doit être un blockbuster

 Les nouveaux produits doivent venir de leur laboratoire
 Rien ne peut être appris en embauchant des cadres des autres compagnies1
Compléments
Wikipedia, Porter’s Four Corners Model, http://en.wikipedia.org/wiki/Porter’s_Four_Corners_Model
Academy of Competitive Intelligence, Competitive Analysis Training, http://www.academyci.com/ftse/

Competitive_Analysis_Training.html
Livres ou articles de recherche sur le sujet
GILAD Benjamin, Business War Games - Career Press, 2009
PORTER M.E., How competitive forces shape strategy - Harvard business Review, March/April 1979.
PORTER M.E., Competitive Strategy - Free Press, New York, 1980, http://www.exinfm.com/training/pdfiles/
course12-2.pdf
CIMA, Strategic Analysis Tools - Topic Gateway Series, N° 34
Voir aussi la méthode du “diamant” : raisonnement similaire mais adapté aux Etats. Cette méthode est la
même que celle des four corners mais y ajoute la notion de gouvernement.
20
1 Etude de Fuld et Compagny
L’analyse des
sites web concurrents
L’analyse de sites web répond principalement à deux enjeux : le premier étant de mieux connaître ses
concurrents, le second de concevoir des leviers marketing pour développer son activité.
A cela peut s’ajouter aussi la veille sur l’e-reputation de votre entreprise.
Découvrez comment des méthodes d’analyse de sites et des outils peuvent vous aider à le faire.
Quels sont les objectifs de l’analyse de référencement et de trafic ?
Présentation et origine de la méthode

L’analyse de trafic permet, grâce à divers outils statistiques de calculer le nombres de consultations d’une
page web ou d’un site web, leur durée, leur origine géographique les pages web par lesquelles les internautes
ont accédé aux pages surveillées.
But de la méthode – apport aux entreprises

L’analyse de référencement et de trafic est souvent utilisée pour évaluer le positionnement du site d’une
entreprise par rapport à ceux de ses concurrents ainsi que pour améliorer sa visibilité - et donc potentiellement
ses ventes - sur Internet.
Quel est l’utilité d’un bon référencement et d’analyser son trafic ?

Bien référencer son site Internet c’est augmenter sa visibilité sur Internet, c’est faire en sorte que son site web
soit davantage visité. Un site bien référencé se situera dans les premiers résultats des moteurs de recherche
et ceci augmentera mathématiquement le nombre d’actes d’achats potentiels.
Analyser le trafic d’un site peut aussi aider à en mesurer l’influence.
Mise en oeuvre
Plusieurs étapes sont à respecter pour optimiser le référencement d’un site web :
Tout d’abord, il faut définir les objectifs de votre référencement. Vous aurez préalablement une étude sur les
sites concurrents (benchmark) et sur les différents moteurs de recherche utiles pour votre référencement.
Vous aurez alors une idée des solutions envisageables qui s’offrent à vous pour améliorer votre
référencement.
Puisqu’elles influent sur le référencement, un intérêt particulier devra être apporté aux balises HTML de vos
pages. Les plus connues sont :
• Description
• Keywords
• Author
• Content-Type
• Content-Language
Le choix des mots-clés de la balise « Keywords » doit s’effectuer de manière judicieuse.
22 Vous pouvez ensuite soumettre votre site aux moteurs de recherche afin de le référencer. Pour cela vous
pouvez visiter chaque moteur de recherche et renseigner le formulaire adéquat. Vous pouvez aussi utiliser le
référencement automatique qui vous permettra d’être référencé même dans les moteurs de recherche un peu
moins connu.
Il vous faudra ensuite surveiller le trafic et le webrank de vos pages.
Quelques points à surveiller :
• Les mots-clés les plus utilisés pour accéder à votre site

• Les moteurs de recherche utilisés
• Le nombre de page vue
• Les pages les plus lus
• Le nombre de visites sur un temps donné
• Le temps passé par l’internaute sur la page
• La localisation géographique des visiteurs
Tous ces points peuvent être mis en relief par des outils spécifiques qui permettent d’automatiser l’analyse…
Ces outils peuvent être directement agrégés à la plateforme du site internet (pour effectuer ses propres
statistiques) ou peuvent être disponible sur le web et afin de vous permettre d’effectuer des comparatifs avec
d’autres sites.
Compléments
Webmarketing.eolas, Mesure d’audience - Analyse de trafic, http://webmarketing.eolas.fr/12-analyse-de-trafic-

mesure-d-audience-.htm
Compare.web, A quoi sert le référencement ?, http://www.compare-web.com/website/cw/guide-referencement/

referencement-fonction.php?id_langue=fr
Ebizproduction, Analyser le trafic d’un site internet, http://www.ebizproduction.com/webmarketing/analyse-

trafic-site-internet.html
Abondance, http://www.abondance.com/
Référencement Team, Méthodes de référencement, http://www.referencement-team.com/methodes/methode_

referencement.html
Webrankinfo, http://www.webrankinfo.com/
Webmaster-hub, Principe et méthodes de référencement de sites, http://www.webmaster-hub.com/publication/

Principe-et-methodes-de.html
23
ANDERRUTHY Jean-Noël, Google AdWords, Analytics et AdSense - Générez plus de trafic sur votre site -
Editions ENI, 12 janvier 2009, 300 p.
CHATELAIN Yannick, ROCHE Loïck, Internet. Comment augmenter le trafic sur son site et gagner de l’argent
- Editions Maxima, juin 2000, 209 p.
GRANDCHAMP Maxime, Les 60 Maximes du Référencement - Editions de l’Alambic, 16 novembre 2009, 250
p.
Logiciels/Services en ligne
Cf : Fiches suivantes
24
L’analyse concurentielle de sites web

Internet est un organe vivant où une multitude d’acteurs et de systèmes rentrent en interactions. Cette
complexité de fonctionnement est à prendre en compte lorsque l’on souhaite mener une analyse concurrentielle
du comportement de ses voisins sur la toile.
Mieux comprendre le comportement de ceux dont l’activité rentre directement en confrontation avec sa propre
activité, c’est se donner à la fois la possibilité de mieux ajuster ses propres actions mais aussi celle d’anticiper
les actions des concurrents.
But de la méthode
Le but de cette méthode est de mieux comprendre comment les concurrents construisent leur stratégie de
référencement, les mots-clés qui redirigent vers leur site, les termes associés aux divers mots-clés permettant
d’accéder à un site.
C’est aussi un enjeu de marketing puisque l’acteur de votre marché qui sera le plus visible sur Internet
maximisera sa capacité à générer du trafic et donc du chiffre d’affaires.
Mise en œuvre de la méthode

De manière simple, on définira deux axes de travail :
 le questionnement de soi-même par rapport aux autres
Il convient de le construire en fonction de ses propres besoins et priorités, en prenant en compte les spécificités
de son secteur. Par exemple, on peut se demander :
• Quelle est (sont) la (les) finalité(s) du (des) site(s) concurrents?
• Le site sert-il de canal de communication corporate ou est-ce un site marchand?
• Quelle est la politique produits/services de mon concurrent sur internet?
• Quelle clientèle vise-t’elle ?
• Est-elle internationalisée (au niveau de ses sites de production, de ses marchés) ?
 l’identification
Une fois le questionnement réalisé, la seconde étape est l’identification et l’analyse comparative des sites.
Pour ce faire, un certain nombre d’outils existent. Pour illustrer notre démarche, nous prendrons comme
exemple Alexa qui fournit des informations intéressantes et permet d’observer des évolutions dans le temps.
En matière de statistiques de fréquentation Alexa indique:

• le nombre de pages vues mesurées sur plusieurs périodes,
• le nombre de visiteurs uniques d’un site,
• la notoriété par pays des sites,
• …
En matière de « chemin de navigation » :

25 • l’onglet « Search Analytics » fait figurer entre autres éléments les mots-clés saisis pour atteindre le
site, classés par popularité, en pourcentage.

• les recherches effectuées en amont et en aval du site concerné.
En matière de comparaison :
• L’application permet de comparer sur un même graphique les statistiques d’un site avec ceux de ses
concurrents.
Les forces
 Permet de se fixer des objectifs en terme d’e-réputation
 Permet de mieux connaître l’identité numérique et les stratégies numériques déployées par les
concurrents.
 Permet de mieux connaître les comportements des internautes en terme de navigation et
d’adapter ainsi le référencement et la priorisation de ses mots-clés
Les faiblesses
 Nécessité de recouper les informations obtenues à l’aide de plusieurs applications, afin de
renforcer la fiabilité des données
26
Cas pratique
La copie d’écran ci-dessus illustre

la comparaison de la notoriété sur le web de la principale compagnie aérienne française avec ses concurrentes
américaine (American Airlines), anglaise (British Airways) et allemande (Lufthansa).
Compléments
27
LEuroMag, Veille numérique : comment analyser sa concurrence sur internet ?, http://www.leuromag.com/

Veille-numerique-comment-analyser-sa-concurrence-sur-internet_a1531.html
Antoineleroux.fr, SEO Competitive Intelligence: apprenez de vos concurrents - 12 novembre 2009, http://www.
antoineleroux.fr/referencement/seo-competitive-intelligence-concurrents/668
Seoanalysisnow, Case Study: Caribou Coffee vs. Starbucks, http://sites.google.com/site/seoanalysisnow/

case-study-caribou-coffee-vs-starbucks
Seoanalysisnow, Guide to Conducting SEO Analysis, http://sites.google.com/site/seoanalysisnow/guide-to-

conducting-seo-analysis
WIESENBACH Adrien, Ism Webmarketing Strategy, http://www.slideshare.net/chaos76/ism-webmarketing-

strategy
NOTTE Michael, Competitive intelligence for free: a practical example, KAIZEN Analytics - 27 mai 2009, http://
www.kaizen-analytics.com/2009/05/competitive-intelligence-for-free.html
KAUSHIK Avinash, Competitive Intelligence Analysis: Google Insights for Search, Occam’s Razor - 27 août
2008, http://www.kaushik.net/avinash/2008/08/competitive-intelligence-analysis-google-insights-for-search.
html
Services en ligne
Alexa (site exemple) : www.alexa.com
ComScore : www.comscore.com
Compete : www.compete.com
Quantcast : www.quantcast.com
28
Les outils Google d’analyse de sites : trafic, statistiques et plugins

Cet outil développé par Google permet de connaître les différentes statistiques de son site Internet. Il peut s’agir
de statistiques de base comme le nombre de pages vues et nombre de visiteurs uniques, ou de statistiques
plus pointues comme le calcul du retour sur investissement des campagnes publicitaires.

Les fonctionnalités mises en avant par Google sont la visualisation des données (graphiques d’évolution), le
tableau de bord personnalisé (en fonction des informations importantes pour l’utilisateur), le suivi de tous les
indicateurs et le partage facilité entre utilisateurs (s’ils sont plusieurs à avoir besoin des données).

Ces statistiques permettront d’améliorer les performances marketing d’un site Internet convertir ses visiteurs
en acheteurs ou abonnés par exemple.

Google mise également sur l’association de ses services : en combinant à Google Analytics des services
comme Google Adwords ou Adsenses vous rendez l’outil plus puissant. Vous pouvez également l’améliorer
en utilisant un plugin comme Polaris Desktop qui permet d’en visualiser les données.

Depuis peu l’utilisateur a la possibilité d’annoter les données présentes sur le tableau de bord.
But de la méthode

Tout d’abord il est gratuit, pour les sites ne dépassant pas les 5 millions de pages vues par mois et entièrement
gratuit si un compte Adword ou Adsense y est associé.
L’utilisateur peut analyser toutes les données et rendre son site plus performant en termes marketing.
29 Il dispose également permettant de comparer son site avec les données moyennes des sites de son secteur
d’activité. Ceci permet de se situer par rapport à ses concurrents.

Google Analytics effectue également le suivi de trafic et des données sur les sites mobiles.

Services complémentaires

Polaris Desktop, c'est un logiciel qui s'installe sur son poste de travail et qui fonctionne sur Adobe Air. Il
permet de visualiser toutes les statistiques générées par Google Analytics. L’intérêt est que le logiciel est très
léger donc très rapide à mettre en œuvre.
Youtube Insight (associé à Analytics), fournit des statistiques sur les internautes qui ont visualisé les vidéos,
en plus des données sur le nombre de vues, Youtube Insight permet de connaître la localisation géographique
des internautes.
Google Adplanner, fournit des données statistiques importantes sur un grand nombre de sites web, cela
permet d’obtenir différentes informations sur ses concurrents : profil des visiteurs, genre, niveau d’études, âge,
revenu moyen ainsi que les statistiques de trafic (visiteurs uniques, pages vues etc...)
Google Trends, a aussi sa place dans les outils d’analyse, en effet en plus de présenter les données par région,
il permet de connaître les fréquences de recherches sur un mot clé, cela peut donc aider au référencement de
son site Internet, trouver les mots clés les plus pertinents pour son activité.
Les forces

La simplicité de la mise en place :

• un site Internet + un compte Google + un peu de patience (le temps de générer les données) et
l’utilisateur peut commencer à les analyser.
• le rendu et la présentation des données simplifient le compte rendu des statistiques. Plus besoin de
créer ses graphiques à partir des données.
L’outil propose aussi :

 Des alertes Google Analytics, permettant d’être informé lorsqu’un changement important a lieu (positif
ou négatif) c’est l’utilisateur qui décide de l’alerte.
 La détermination possible de l’origine géographique des utilisateurs d’après leur adresse IP
30
Les faiblesses

• L’omni-utilisation de Google peut être une faiblesse en terme de sécurité.
• La nécessaire maîtrise :
 du vocabulaire
 des statisques
 des leviers marketing

Démarche pas à pas

Google Analytics est très simple à mettre en place sur son blog ou site Internet.
Tout d'abord vous devez créer des identifiants Google et Google Analytics, ci-dessous tout le processus de
création de compte Google Analytics :
Pour ouvrir votre compte vous devez précisez l'adresse de votre blog ou site, ainsi que vos nos et prénoms.
31
Ci-dessous la phase la plus importante : Google Analytics vous donne un code que vous devez installer sur
votre site Internet ou blog.
C’est ce code qui permettra le tracking et l’obtention des statistiques. Un identifiant sous la forme UA-
XXXXXXXX-1. Rappelons ici que Google Analytics permet d’analyser plusieurs sites, vous garderez le même
identifiant pour tous vos sites. Un seul changement, le dernier chiffre : 1 = site n°1, 2 = site n°2 et ainsi de
suite.
Pour les blogs réalisés sous Wordpress vous devez installer un widget : Google Analyticator, il vous permet
alors de voir directement vos données dans votre tableau de bord dans l’interface administrateur.
Une fois que vous avez installé le code, le tracking est actif en 24 heures, vous pouvez alors aller sur votre
tableau de bord et consulter toutes les données.
Visites, pages vues, pages par visite etc... Vous disposez également d’une synthèse géographique, du profil
des visiteurs, l’optimisation des campagnes Adwords et Adsenses, vous pouvez partager les accès aux
statistiques et éditer vos rapports.
32
Vous pouvez maintenant utiliser Google Analytics pour votre site et en découvrir toutes les possibilités.

Compléments


Pour devenir expert Google Analytics en 7 minutes :
WebRanInfo, Mieux connaître Google Analytics en 7 vidéos de 60 secondes, DUFFEZ Olivier - 8 avril 2009,
http://www.webrankinfo.com/dossiers/google-analytics/videos-60-secondes
Pluger Google Analytics sur Fan Page Facebook

PresseCitron, Installer Google Analytics sur sa page fan Facebook [rédacteur invité], Emmanuel Alquier – 4
mars 2010, http://www.presse-citron.net/installer-google-analytics-sur-sa-page-fan-facebook-redacteur-invite
Une comparaison entre Yahoo et Google Analytics

Slideshare, Insightr InSite: Comparing Free Analytics (Visual), Insightr Consulting, http://www.slideshare.net/
insightr/insightr-insite-comparing-free-analytics-visual
CUTRONI Justin, Google Analytics - O'Reilly Media, 15 août 2010, 175 p.
TYLER Mary, LEFORD Jerri, Google Analytics - Editions Wiley, 27 août 2007, 337 p.
Sources
Marketing on the beach, Utilisez Google Ad Planner pour en savoir plus sur vos concurrents !, Christophe
Hendrick - 10 juin 2009, http://www.marketingonthebeach.com/utilisez-google-ad-planner-pour-en-savoir-
plus-sur-vos-concurrents/
Google analytics, http://www.google.com/intl/fr_ALL/analytics

33
WebRankInfo, http://www.webrankinfo.com/google/analytics.htm
Utiliser Quarkbase

Quarkbase est un outil qui permet d’obtenir des informations sur un site web : popularité du site, commentaires
sur le site, personnes clés,…
But de la méthode
Cet outil est très intéressant pour les personnes souhaitant mettre en œuvre une veille sur la E-reputation de
leur entreprise ou pour toute entreprise surveillant ses concurrents via leurs sites web.
L’outil est très simple d’utilisation. Il suffit de taper l’adresse du site surveillé dans le formulaire d’accueil :
Figure 1 : Formulaire d’accueil
Les résultats se présentent ensuite en plusieurs parties. La première, Overview, nous montre un aperçu du
site recherché. Elle met en relief les tags du site, les noms de personnalités en rapport avec le site, son trafic
(via les chiffres d’Alexa et Compete.org), sa date de mise en ligne et la situation de la société (si le site est un
portail d’entreprise).
34
Utiliser Quarkbase
Figure 2 : Informations générales sur le site
La deuxième partie concerne les réseaux sociaux et les commentaires émis sur ces réseaux à propos de
l’entité recherchée. Le réseau social le plus utilisé est Twitter. Quarkbase fait aussi ressortir parmi différents
blogs les citations concernant cette entité.
Une troisième partie met en relief des détails additionnels dont le lieu où l’entité est la plus reconnue, la taille
de l’entité en ressources humaines, son classement sur Google (PageRank),…
Une quatrième partie concerne la popularité du site. Quarkbase trouve la page la plus populaire du site, le
nombre de liens issus de blogs, de la Wikipedia et de Yahoo! qui renvoient vers ce site.
Figure 3 : Présentation de la popularité d’une entreprise
Une cinquième partie concerne le développement du site. Ainsi on sait où le site est hébergé, par qui et avec
35
Utiliser Quarkbase
XXXXXXXXXXXX
quel outil le développement a été effectué.
Enfin, dans un petit encadré intitulé « Sites with Competing Traffic » on peut voir quels sites sont proches du
site de référence en terme de trafic.
Les forces
• Le condensé d’informations donne un bon aperçu de l’activité d’un site web et peut être un bon point
de départ pour une étude concurrentielle.
• De nombreux éléments liés à la E-reputation d’une entreprise concurrente, à la fois quantitatives et
qualitatives, peuvent être suivis.
Les faiblesses
• Les informations recueillies restent à recouper.
Compléments
Quarkbase, http://www.quarkbase.com/
Paperblog, Quarkbase pour tout savoir sur un blog ou un site Web - 25 septembre 2008, http://www.paperblog.
fr/2534277/quarkbase-pour-tout-savoir-sur-un-blog-ou-un-site-web/
36 Ramenos blog, Quarkbase : recherche d’infos sur un site web et son entreprise, Arnaud Mangasaryan - 28
août 2008, http://blog.ramenos.net/web-20/quarkbase-recherche-dinfos-sur-un-site-web-et-son-entreprise/
Les méthodes de l’analyse

structurée
Le plus grand défi pour un analyste est de comprendre les intentions et les capacités de l’entité qu’il
observe.
Le premier obstacle auquel il sera confronté est la pertinence de l’information qu’il détient, la valeur et la
crédibilité de ses sources.
L’analyste doit en effet éviter le piège de la désinformation mais au-delà, il doit avant tout se méfier de
lui-même: bien souvent le cerveau perçoit ce qu’il s’attend à percevoir et non ce qu’il devrait réellement
percevoir, et une fois formées, ces perceptions deviennent très résistantes au changement, s’opposant
alors à toutes nouvelles informations.
Ce chapitre vous présentera donc certains outils et méthodes mis en œuvre dans le but d’éviter les pièges
tendus par notre propre cerveau et la perception de l’environnement qui nous entoure.
Analysis of competing hypotheses (ACH + SACH)

La méthode ACH a été développée dans les années 70 par Richards Heuer. Ce vétéran de la CIA entré en
1951 à l’Agence restera 24 ans à la Direction des Opérations avant de migrer à la Direction du Renseignement
qu’il quittera en 1979, à l’occasion de sa retraite.

La Méthode ACH est un outil d’aide à la décision particulièrement utile lorsque plusieurs questions importantes
se posent, requérant un examen attentif des différentes réponses envisageables.

Selon Richards Heuer, chaque fois qu’un analyste du renseignement est tenté d’écrire la phrase «il n’y a
aucune preuve que ...,» il doit se poser cette question:
Si cette hypothèse est vraie, puis-je espérer de façon réaliste obtenir des preuves de cela?

La méthode ACH va dans ce sens et aide l’analyste à exclure, ou tout du moins à réduire au minimum les biais
cognitifs. Elle s’oppose à l’analyse intuitive.

Heuer à mis en place une procédure en huit étapes fondée sur les bases de la psychologie cognitive, de
l’analyse décisionnelle et des méthodes d’analyse scientifique.
En raison de sa rigueur, la méthode est particulièrement appropriée pour les questions controversées, lorsque
les analystes veulent montrer ce qu’ils ont pris en compte et comment ils sont arrivés à leur décision.
Mise en œuvre de la méthode

1. Identifier toutes les hypothèses possibles et envisageables.
Il est préconisé de travailler en groupe, chaque analyste ayant une manière différente de réfléchir aux
possibilités. Les hypothèses doivent s’exclurent entre-elles ; autrement dit, si une hypothèse est vraie, toutes
les autres doivent-être fausses.

Vous savez que l’un de vos concurrents projette d’ouvrir un nouveau point de vente.
Deux baux sont à céder dans la ville où il va s’installer et correspondent à ses besoins. L’un
d’eux est dangereusement proche de l’une de vos enseignes et pourrait affecter votre clientèle.
A ce stade, trois hypothèses peuvent être formulées :
 H1 : Mon concurrent va s’installer à proximité de mon enseigne (zone A)

 H2 : Mon concurrent va s’installer dans ma ville mais loin de mon enseigne (zone B)
 H3 : Mon concurrent ne s’installera pas dans cette ville, le choix étant trop restrictif
2. Pour chaque hypothèse, faire une liste des éléments de preuve importants pouvant justifier telle ou telle
hypothèse ainsi que les arguments pour et contre.

En l’espèce, les éléments de preuve pourraient être les suivants :
 Le loyer est moins cher dans la zone B

 La clientèle de la zone A correspond plus au type de clients ciblés par mon concurrent
 Un projet de création d’une zone commerciale aux abords de la zone B est à l’étude
 La zone B est mieux desservie en stations de métro que la zone A
 Il n’y a que deux baux à céder dans la ville pouvant correspondre aux besoins de mon concurrent
 Le concurrent connaît depuis quelques temps des difficultés financières
38  Un concessionnaire est intéressé par le local de la Zone B
 …

3. Créer une matrice avec dans la partie supérieure les hypothèses précédemment identifiées et sur le côté,
les divers éléments de preuve. Evaluer ensuite pour chaque preuve la crédibilité des hypothèses retenues.
Afin de remplir la matrice, l’analyste peut utiliser les symboles +/- ou encore les lettres C, I et N (Cohérent,
Incohérent, Neutre). Le but est d’effectuer un jugement et d’évaluer son degré de cohérence par rapport aux
données de la matrice.
Dans quelle zone mon concurrent va-t-il s’installer ?

Zone A – à proximité de Zone B – loin de mon Le concurrent n’ouvrira
mon enseigne enseigne mais dans la pas d’enseignes dans ma
même ville ville.
Le loyer du local de la zone
- + -
B est très intéressant
La clientèle de la zone A
correspond plus au type
+ - -
de clients ciblés par mon
concurrent
Un projet de création d’une
zone commerciale aux
- + -
abords de la zone B est à
l’étude
La zone B est mieux
desservie en stations de - + /
métro que la zone A
Il n’y a que deux baux à
céder dans la ville pouvant
+ + +
correspondre aux besoins
de mon concurrent
Le concurrent connaît
depuis quelques temps des - + +
difficultés financières
Un concessionnaire proche
du bailleur de la Zone B à
+ - +
des vues sur le local qui s’y
trouve
Total des incohérences -4 -2 -3
Tableau 1- Matrice ACH
4. Affiner la matrice. Revoir les hypothèses et supprimer les preuves et arguments qui n’ont aucune valeur pour
le diagnostique final. Après avoir créé la matrice, il pourrait apparaître que certaines preuves ou hypothèses
doivent être dédoublées, combinées ou supprimées.
Par ailleurs, le libellé exact des hypothèses est évidemment crucial pour les conclusions que l’on pourra tirer
de l’analyse. Ne pas hésiter donc, à les reformuler.

Dans notre exemple, le fait qu’il n’y ait que deux baux correspondant aux attentes du concurrent ne permet pas
de réfuter les hypothèses émises. Cet élément de preuve n’a aucune influence sur l’analyse finale.
En effet, cela ne nous permet pas de prendre position sur une hypothèse précise, d’autant plus que le fait
que le choix pour le concurrent soit limité à seulement deux lieux peut aussi vouloir dire qu’il n’en choisira
aucun…
Ainsi il convient de procéder à une reformulation, de revoir les données et informations qui sont à notre
disposition, et trouver des éléments plus exploitables.

Heuer préconise ici de conserver les éléments supprimés dans une liste séparée.

5. Tirer des conclusions provisoires sur la probabilité relative de chaque hypothèse. Il s’agit ici de
39 comptabiliser pour chaque hypothèse le nombre de points négatifs attribués. Ce premier classement est un
classement brut qui mettra en exergue les divers degrés d’importance des éléments de preuve. Le but de cette
étape est de permettre à l’analyste de passer plus de temps sur ce qui lui paraît être le moins probable.

Dans notre cas, il semble assez peu probable que les hypothèses H1 et H3 soient retenues par le concurrent.
L’analyse va donc devoir s’articuler sur les éléments de preuve qui ont fait apparaître cette conclusion, car ils
apparaissent comme primordiaux dans le processus décisionnel.
La question qu’il faudra alors se poser est la suivante : quels élément de preuve m’ont permis de rejeter les
hypothèses H1 et H3 ?
6. Analyser les hypothèses clés et éléments de preuves qui apparaissent comme essentiels. Envisager
les conséquences si ces preuves étaient fausses, trompeuses ou sujettes à une interprétation différente.
7. Rapport des conclusions. Présenter la probabilité relative de toutes les hypothèses, et pas seulement
celle qui apparaît comme étant la plus probable.
Si votre rapport doit être utilisé comme base de prise de décision, il sera utile pour le décideur de connaître la
probabilité relative de toutes les possibilités de remplacement.
8. Identifier et notifier les éléments futurs qui pourraient modifier l’analyse. Les conclusions d’analyse
doivent toujours être considérées comme provisoires. Il est donc utile de préciser à l’avance ce qui vous ferait
changer d’avis.

Les forces

La méthode ACH présente plusieurs avantages :
 la matrice créée n’est pas figée : les éléments de preuve et hypothèses peuvent être facilement
modifiés,
 la méthode permet en outre d’éviter le piège des biais cognitifs,
 elle permet au décideur ou à d’autres analystes de comprendre les mécanismes qui ont conduits au
résultat de l’analyse,
 enfin, le système de matrice permet une plus grande impartialité dans l’analyse et la prise de décision
qui en découle.
Les faiblesses

Plusieurs reproches peuvent être faits :
 d’une part, ACH demande de faire trop de jugements distincts. Par exemple, avec 20 éléments de
preuve et 5 hypothèses, il faudrait faire 100 jugements …,
 par ailleurs, ces jugements sont « maigres » s’ils sont étudiés hors contexte des hypothèses et des
éléments de preuve,
 se pose également le problème de l’invisibilité de la source : et si toutes les preuves (ou toutes les
preuves contraires) provenaient de la même source ou est du même type de source (l’imagerie par
exemple)?
 en outre, la matrice n’empêche pas d’interpréter ou de réinterpréter la preuve ou l’hypothèse pour
finalement assurer une cohérence et orienter les conclusions (cas des théories du complot),
 enfin, la matrice ne permet pas d’étudier des sous-hypothèses, ou différents niveaux d’éléments de
preuve.
40
Pour aller plus loin

La méthode SACH (Structured Analysis of Competing Hypotheses) vient justement corriger certains de ces
manques.
En ajoutant une structure et une automatisation, elle permet aux analystes de dépasser leurs premières
estimations en structurant leur raisonnement et en automatisant les étapes fastidieuses.

Concrètement, la méthode SACH permet de surmonter les biais cognitifs. Elle demande à l’analyste qui la met
en place de commencer par l’hypothèse la plus simple possible, et de tendre vers la plus spécifique.
Il est particulièrement intéressant de coupler cette méthode à un outil d’automatisation (cf. tutoriel ACH2.0.3).

Un exemple d’application de la méthode SACH dans le cadre d’une démarche d’intelligence économique

Imaginons que l’on vous demande d’examiner les nouveaux entrants sur le marché de votre entreprise.
Quelque soit la méthode utilisée (ACH ou SACH) la première étape est de déterminer différentes hypothèses
afin de les mettre par la suite en concurrence.
La spécificité de la méthode d’analyse structurée est qu’elle permet en premier lieu de vérifier les hypothèses
les plus évidentes.

En l’espèce, une des questions les plus simples que l’on pourrait se poser est la suivante :
« Le nouvel entrant est-il en concurrence avec nous ? », question qui immédiatement permet de formuler deux
hypothèses :
 Le nouvel entrant sera en concurrence avec nous
 Le nouvel entrant ne sera pas en concurrence avec nous

Nous pouvons dès à présent percevoir l’intérêt de structurer la méthode ACH en posant en amont une question
presque évidente.
Supposer qu’une entreprise est nécessairement concurrente parce qu’il nous à été demandé de l’examiner
peut faire perdre beaucoup de temps à l’analyste par la suite.
Il n’est peut-être pas nécessaire d’étudier longuement une entreprise qui n’a aucun impact sur le cours de nos
affaires.

En appliquant les huit étapes de la méthode ACH sur ce simple questionnement (concurrent/pas concurrent),
vous êtes assuré de travailler sur quelque chose de valeur pour votre entreprise. Et dans le cas contraire, vous
aurez les éléments de preuve pour réorienter les interrogations stratégiques de votre hiérarchie.

En supposant que les éléments de preuves recueillis indiquent qu’un nouvel entrant est effectivement un
concurrent, nous pouvons passer à la seconde étape du processus d’analyse structurée, c’est-à-dire continuer
à formuler des questions simples, mais cette fois-ci à partir des éléments de preuves utilisés dans la première
étape.

Par exemple, le concurrent prospecte ses clients par téléphone, il semble naturel de se demander « avec quel
type de produits va-t-il essayer de nous concurrencer ? », question qui induit alors trois hypothèses :
 Le concurrent souhaite rivaliser avec notre gamme de produits A

 Le concurrent souhaite rivaliser avec notre gamme de produits B
41
 Le concurrent souhaite rivaliser avec nos gammes A et B

Il faut veiller ici à ce que chaque hypothèse puisse s’exclure mutuellement, une seule doit être vraie.

Une fois de plus, les huit étapes de la méthode ACH doivent êtres appliquées à ces hypothèses, en réutilisant
les éléments de preuves de la première phase.
Ainsi, certaines preuves de prime abord très utiles vous apparaitront hors de propos ; d’autres désigneront
comme valable deux hypothèses et seront donc devenues obsolètes ; enfin, et c’est ce que nous cherchons,
certaines preuves déjà utilisées dans la première phase vous permettront d’isoler définitivement une
hypothèse.

Supposons donc qu’à la suite de cette étape, soit retenue l’hypothèse selon laquelle « le concurrent souhaite
rivaliser avec notre gamme de produits B ».
Nous pourrions alors nous poser la question suivante : « de quelle manière le nouvel entrant souhaite-il nous
concurrencer sur cette gamme de produits ? »

A nous alors d’identifier plusieurs hypothèses afin de continuer le processus ACH et créer une nouvelle
matrice.

Mais parfois, l’ensemble des preuves retenues ne permet pas d’aller plus loin. Il y a trop d’incertitudes et aucune
hypothèse ne peut-être isolée. C’est le signe que les informations détenues ne sont pas assez nombreuses
ou pas assez fiables, et c’est justement ce manque que la méthode SACH permet de pointer du doigt et de
combler.
L’analyste pourra alors demander plus d’informations, et sera dans la possibilité de cibler celles dont il à
besoin pour la suite de son travail.
Tutoriel d’utilisation du logiciel ACH2.0.3

ACH2.0.3, rare logiciel gratuit permettant d’automatiser la méthode ACH, représente un atout considérable pour
tout analyste voulant correctement mettre en œuvre la méthode.
Il est disponible en libre téléchargement à l’adresse suivante :

http://www2.parc.com/istl/projects/ach/ach.html
Notez que pour le bon fonctionnement du logiciel, votre version de Java doit être à jour, ce que vous pouvez
aisément vérifier à cette adresse : http://www.java.com/en/download/manual.jsp
Une fois installé, exécutez le logiciel.
Nota : Nous utiliserons dans ce tutoriel l’exemple présenté plus haut.

Les hypothèses prises en compte répondent donc à la question suivante : dans quelle zone mon concurrent
va-t-il s’installer ?
Entrez les hypothèses
Chaque nouveau projet présente par défaut deux colonnes correspondant à deux hypothèses.
 Pour entrer du texte dans la première hypothèse, cliquez sur la cellule vide en dessous de H: 1.
42
Tapez une brève description de l’hypothèse, puis pressez la touche Entrée de votre clavier. Puis
faites de même dans la cellule en dessous H: 2.

 Pour créer des hypothèses supplémentaires, cliquez sur le bouton Enter Hypothesis.
 Pour modifier une hypothèse, cliquez simplement une seule fois dans la case correspondante.
 Pour supprimer une hypothèse (par exemple l’hypothèse 3), cliquez une fois sur H: 3 puis appuyez
sur la touche Suppr de votre clavier. Vous pouvez également effectuer cette opération via le menu
déroulant Matrix.
Nota : une fois la matrice complète, les hypothèses sont automatiquement réorganisées par niveau de
contradiction ou d’incohérence, avec l’hypothèse la plus probable à gauche.
Figure 1- Hypothèses
Entrez les éléments de preuve
 Pour entrer des éléments de preuve, cliquez sur le bouton Enter Evidences.
 Si certains éléments ont déjà été saisis et triés pour l’analyse, un clic sur le bouton Enter Evidence
remet automatiquement les éléments de preuve dans l’ordre dans lequel ils ont été saisis, replace
les hypothèses dans leur ordre initial, et masque tous les calculs afin qu’ils n’influencent pas vos
jugements sur la cohérence de la preuve.
Il est tout à fait possible de copier des éléments de preuve rassemblés dans un fichier Excel afin de les coller
directement dans la matrice.
 Pour modifier les éléments de preuve, cliquez une fois sur la description.
 Pour supprimer un élément de preuve (par exemple le premier élément), cliquez une fois E1, puis sur
la touche Suppr de votre clavier. Sinon, placez le curseur n’importe où dans la rangée de la preuve
à supprimer et sélectionnez Delete Selected Evidence dans le menu Matrix.
Les éléments de preuve peuvent être triés de différentes façons (Sort Evidence By), ce qui modifie l’ordre
des éléments de preuve.
Parce que l’ordre de la preuve est modifié chaque fois qu’elle est triée, il est parfois difficile de localiser un
élément de preuve spécifique. Dans ce cas, allez simplement dans le menu déroulant Edit et sélectionnez
Find Evidence.
43
Figure 2- Eléments de preuve
Indiquez le type de preuve
Le type de preuve se rapporte généralement au type de source qui a fourni la preuve.

Il suffit d’entrer la catégorie dans la colonne appropriée de la matrice.
Pour l’analyse du renseignement, les types de preuve incluent généralement des catégories telles que HUMINT,
COMINT, SIGINT, rapports de presse, hypothèses, déductions logiques, ou encore absence de preuve.
Trier et analyser des données par type de source peut fournir des indices sur la fiabilité des sources et les
tromperies possibles.
 Vous pouvez trier vos éléments de preuve par type via le menu déroulant Sort Evidence By.
Les notes associées aux preuves
Le panneau à gauche de la matrice permet d’entrer des informations en plus de ce qui peut être mis dans la
matrice. Ce panneau permet de noter une description plus complète de la preuve, une référence à la source
de la preuve, un lien hypertexte vers le document source, ou des extraits ou une copie complète du rapport.
Vous pouvez également utiliser ces notes de preuve afin d’entrer des commentaires ou des divergences
d’opinion.
 Notez que les liens doivent commencer par http://, https: //, ftp://.
44  Pour créer un lien vers un fichier sur votre ordinateur local, le chemin complet du fichier doit
commencer par :///.
Nota : les espaces dans le chemin du fichier ne sont pas pris en charge.
Il faudra entrer des 20% pour les espaces.
Par exemple, file:///C:/Program%20Files/Windows%20NT/Pinball/PINBALL.EXE ou alors utilisez
simplement les commandes 8.3 du DOS : C:/Docume~1/ pour C:/Documents and Settings/
 Pour suivre un lien, double-cliquez dessus ou appuyez sur CTRL et cliquez en même temps. Il n’est
pas possible de glisser-déposer un lien.
Figure 3- Les notes
Évaluez la cohérence de la preuve
Au moment où un élément de preuve est entré dans la matrice, il faut évaluer dans quelle mesure cet élément
de preuve est compatible ou non avec chaque hypothèse.
La valeur par défaut pour l’évaluation de cohérence est fixée à NA pour non applicable.
Pour chaque hypothèse, demandez-vous: si cette hypothèse est vraie, est-il probable que cet élément de
preuve influe?
Si la réponse est «Oui», changez l’évaluation de la cohérence afin de d’indiquer que la preuve est compatible
(C) avec l’hypothèse; Si «Non», marquez la comme incohérente (I). Si elle est très cohérente ou très incohérent,
indiquez CC ou II.
L’élément de preuve peut également être neutre (N) ou non applicable (NA) à l’hypothèse testée. Pour modifier
la cote de cohérence, cliquez une seule fois sur la cellule appropriée, puis sélectionnez le paramètre souhaité
dans le menu d’options.
45
Figure 4- Cohérence des éléments de preuve
Crédibilité de la preuve
La crédibilité dépend à la fois de la fiabilité et de la crédibilité des informations fournies par la source.
Il est possible de nuancer cette crédibilité (LOW, MEDIUM, HIGH) en fonction des informations que vous avez
à votre disposition, et cette distinction qui sera prise en compte lors du calcul final.
 Pour cela, cliquez simplement sur la case correspondante dans la colonne Credibility, et choisissez
la valeur à attribuer dans le menu déroulant qui apparaît.
 Cette colonne ne s’affiche que si le type de calcul sélectionné est : Weighted Inconsistency
Score.
La pertinence des preuves
Si vous voulez évaluer le poids de chaque élément de preuve, utilisez cette colonne pour attribuer une nuance
dans la prise en compte de votre élément de preuve (LOW, MEDIUM, HIGHT).
On évalue la pertinence de la preuve par rapport à la question en cours d’analyse.
 Pour cela, cliquez simplement sur la case correspondante dans la colonne Relevance, et choisissez
la valeur à attribuer dans le menu déroulant qui apparaît.
 Cette colonne ne s’affiche que si le type de calcul sélectionné est : Weighted Inconsistency
Score.
La colonne des drapeaux
Cette colonne est utilisée pour marquer les éléments de preuve s’il ya des questions ou des points de désaccord
sur le poids le plus approprié ou la nuance de la cohérence d’une preuve.
46 La colonne est située à droite des hypothèses.
 En cliquant une fois dans la cellule vide, un drapeau rouge s’ajoute.

 Cliquez une deuxième fois pour changer la couleur.
 Un troisième clic supprime le drapeau.
Le drapeau rouge peut par exemple être utilisé pour marquer un élément de preuve qui doit être à nouveau
discuté alors que le drapeau vert pourrait indiquer que l’élément à été validé.
Figure 5- La colonne des drapeaux
Une fois la matrice complétée et les éléments triés selon votre choix, ACH2.0.3 vous propose deux types de
calculs via le menu déroulant Type of Calculation.
Inconsistency Score, qui représente pour chaque colonne l’addition des éléments de preuves notés comme
incohérents. I à pour valeur 1et II à pour valeur 2.
Si vous pointez votre curseur sur l’une des cases résultat, vous aurez des informations sur le détail du
calcul.
Nota : rappelez-vous également que la méthode ACH permet à l’analyste de se concentrer sur les hypothèses
les moins probables et donc les plus incohérentes afin d’éviter le piège des biais cognitifs. Ainsi, le résultat des
calculs sera toujours donné en valeur négative.
47
Figure 6- Inconsistency Score
Weighted Inconsistency Score, est une moyenne pondérée qui prend en compte non seulement les scores
d’incohérence mais également les coefficients de Credibility et Relevance.
Si vous pointez votre curseur sur l’une des cases résultat, vous aurez des informations sur le détail du
calcul.
Figure 7- Weighted Inconsistency Score
La barre Menu vous permet d’accéder à des options complémentaires.

Par exemple, en cliquant sur Hide/Show Columns dans le menu déroulant Matrix, vous pouvez rajouter
certaines colonnes comme Date, Heure ou encore Code, afin d’affiner votre analyse. A contrario, vous pouvez
décocher les colonnes qui ne vous semblent pas judicieuses pour votre analyse.
48
Figure 8- Hide/Show Columns
Egalement dans le menu Matrix, l’option Show Chart … vous permet d’afficher sous forme de graphique le
résultat de votre analyse, avec à gauche, le résultat le plus probable.
Figure 9- Show Chart …
Bien entendu vous pouvez modifier la couleur des cases mais également la police d’écriture.
Deux options d’impression sont à votre disposition, à savoir toute la matrice, ou uniquement les éléments de
preuve.
Enfin, il n’est pas inutile de rappeler que ce logiciel n’est pas un programme de divination mais bien un
outil d’automatisation des méthodes ACH ou SACH. Ainsi, si le résultat donné ne vous semble pas du tout
pertinent, c’est qu’il vous faut revoir vos hypothèses, ou les éléments de preuves identifiés, ainsi que votre
jugement quant à leur pertinence.
49
Sources
US Government, A Tradecraft Primer: Structured Analytic Techniques for Improving Intelligence Analysis, mars
2009
BULINGE Franck, http://cerad.canalblog.com/archives/intelligence_analysis/index.html
RICHARDS J. HEUER Jr., Psychology of Intelligence Analysis, chapitre 8 - Center for the Study of Intelligence,
Central Intelligence Agency, p.95
VAN GELDER Tim, Hypothesis testing – What’s Wrong with ACH?, http://timvangelder.com/
Mercyhurst College Institute for Intelligence Studies Press, Structured Analysis Of Competing Hypotheses:
Theory and Application
WHEATON Kristan J., Mercyhurst College et CHIDO Diane E., McManis & Monsalve Associates Structured,
Analysis Of Competing Hypotheses. Improving a Tested Intelligence Methodology
50
Linchpin Analysis

La « linchpin analysis » ou analyse des pivots a pour objectif de minimiser les erreurs et promouvoir la
clarté, même avec des sujets complexes, comprenant des variables pour lesquelles il existe un haut degré
d’incertitude. L’idée de base étant que l’interprétation de l’analyste risque d’être influencée par son expérience
personnelle. Si c’est une évidence, il est toujours bon de rappeler que les analystes doivent rester vigilants
avec leurs préjugés.
Les hypothèses initiales ou présupposés doivent être indiqués clairement, explicités, afin que le preneur de
décision soit conscient du point de vue, ainsi qu’averti des changements dans les présupposés.
Un présupposé clé est une hypothèse que les analystes ont intégré comme étant véridique et qui constitue la
base de l’évaluation.
La méthode a été développée par Doug MacEachin, directeur adjoint au renseignement à la CIA (1993-
1996).
But de la méthode
Les présupposés sont une source importante d’incertitude et de risque.
Les présupposés sur un concurrent ou un décideur peuvent avoir différentes origines:

 des croyances concernant la position concurrentielle
 des expériences avec les produits, les clients, les fournisseurs ou les adversaires
 des facteurs géographiques
 les tendances du marché ou du secteur
 la règle du petit doigt
De mauvais présupposés peuvent mener à des erreurs dans l’interprétation. Les gens ont notamment
tendance, inconsciemment, à imaginer que les choses vont se dérouler comme ils l’attendent et le souhaite.
Utilisation de la méthode
L’application de la méthode passe par 5 étapes :
1. Énumérer tout les présupposés, hypothèses sous-jacentes accumulées sur un concurrent ou une situation
concurrentielle.
51
Linchpin Analysis
2. Développer des jugements et des hypothèses concernant les décisions prises par le concurrent sur son
marché, contre les présupposés.
3. Prendre un présupposé clé (ceci est le « linchpin ») et pour l’intérêt du cas, soit l’inverser, soit l’éliminer.
4. Réévaluer les évidences à la lumière de ce changement ou de cette suppression de présupposé et générer
un nouvel ensemble d’hypothèses et de jugements.
5. Réintroduire le présupposé éliminé ou inversé précédemment et contrôler si le jugement est toujours
vérifié.
Les forces
 Cette technique nécessite de la part de l’analyste d’identifier et mettre à plat ses présupposés,
s’assurant ainsi que les alternatives sont prises en compte.
 Utile pour bousculer les idées reçues.
 Bénéfique lorsque les cadres agissent à partir de perceptions fausses, périmées ou trop optimistes
de la situation concurrentielle.
Les faiblesses
 Identifier les présupposés clés n’est pas une chose aisée.
 De nombreux analystes n’appliquent pas l’analyse et de nombreux cadres ou preneurs de décisions
ne la demanderont pas par peur que leur analyse s’avère déficiente.
Compléments
L’ouvrage de référence. Description et explication des biais psychologiques appliqué à l’analyse.
RICHARDS J. HEUER, Jr., Center for the study of intelligence, Psychology of intelligence analysis. https://
52 www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/books-and-monographs/psychology-
Linchpin Analysis
of-intelligence-analysis/PsychofIntelNew.pdf
S.FLEISHER Craig, E.BENSOUSSAN Babette, Business and Competitive Analysis: Effective Application of
New and Classic Methods - FT Press, 9 mars 2007, 528 p.
53
Méthode de vérification des hypothèses-clés

Connue sous le vocable anglophone de « key assumptions check », la méthode est révélée par Richards
Heuer au cours de la période de la guerre froide ; elle connaît un regain par la suite et en particulier après les
événements du 11 septembre 2001. Dans ses but et apports, elle se rapproche de la méthode AMDEC (Analyse
des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticité) et dans sa mise en place méthodologique, elle
se rapproche de la méthode des Groupes Nominaux proche du brainstorming.
But de la méthode
La méthode de vérification des hypothèses clés est surtout utile au début d’un projet analysant une problématique
concrète d’appréciation des risques et peut donc être intégrée à un programme de management des risques si
elle vient en soutien à d’autres outils et méthodes d’analyse et d’anticipation des risques.
Dans les organisations américaines, ce sont surtout les départements de management public d’entreprises
ou des centres d’innovation et de recherche qui l’ont mise en place tandis que les départements préoccupés
par la sécurité nationale, notamment les départements du gouvernement américain, ont tardé à l’intégrer. Les
attentats du 11 septembre 2001 ont fait ressortir toute l’actualité de la méthode « key assumptions check »
Mise en œuvre
La vérification des hypothèses clés peut être mise en place ainsi :

L’exercice consiste à mettre plusieurs personnes en situation d’échange lors d’une session de travail en
groupe, sous la direction d’un animateur.
 La première étape consiste à lister les hypothèses qui sous-tendent une analyse de la situation ou
du phénomène qui pose questions. Ces hypothèses sont autant des présupposés que des postulats
sous-jacents à la situation en question et ces hypothèses sont exprimées de manière à proposer une
analyse ou interprétation du problème.
 La seconde étape consiste ensuite à évaluer si chacune d’elles est bien solide et si chacune a ou non
besoin de garantie ou n’est pas soutenable. L’animateur fait participer les membres du groupe pour
que chacun émette son estimation.
 La troisième étape est cruciale. Il s’agit d’estimer en quoi cela affectera l’analyse final et les décisions
finales issues de cette analyse dans le cas où les hypothèses qui ne sont pas considéré comme
soutenables sont écartées.
 La quatrième étape consiste à affiner les hypothèses si nécessaire et à reproduire les activités de la
troisième étape.
Cette méthodologie permet ainsi d’éliminer non pas les hypothèses qui ont des notations plus favorables au
détriment d’hypothèses les moins bien notées mais d’éliminer celles qui ont contre elles le plus d’arguments
négatifs vis-à-vis de la probabilité que ces hypothèses puissent être considérées comme clés dans le cadre
54 du problème étudié.
Les forces
La force de cette méthode est d’être qualitative.
Elle permet aux entreprises de se prémunir des mauvaises interprétations des causes d’un phénomène que les
analystes cherchent à identifier. De même, la méthode permet de se prémunir des mauvaises surprises à venir
du fait de scénarios imprévus, d’hypothèses qui auraient été écartées trop vite du fait de leur improbabilité.
Avec cette méthode, les biais cognitifs d’exploitation d’une théorie général pour l’interprétation d’un phénomène
particulier sont minimisés.
La méthode rappelle à toute personne qui se retrouve isolée dans l’interprétation d’un problème qu’elle doit
avant tout se prémunir de sa propre arrogance intellectuelle.
Les faiblesses
La faiblesse de cette méthode est le temps et l’effort qu’elle demande de solliciter pour lutter contre les biais
cognitifs (principe du contraste, dissonance cognitive, principe de perception consistante). La dimension de
l’écoute y occupe une grande place. Mettre en pratique cette méthode demande de ne pas avoir la « tête dans
le guidon », une certaine ouverture d’esprit et l’acceptation des apports de l’imagination pour ne pas laisser
les interprétations s’enfermer dans une vision avec oeillères.
Cas pratiques
La méthode de vérification des hypothèses clés s’applique dans toute situation sollicitant un raisonnement
inductif (causes – effets/conséquences) et qui demande de produire une interprétation pour aider à la décision.
Elle qualifie les relations existantes entre les éléments d’un système.
Un cas concret de son application réside dans l’audit de sécurité économique que peut mettre en place une
entreprise : grâce à son utilisation en amont d’un problème, la méthode de vérification permet aux entreprises
de réfléchir aux mesures à prendre en cas de faille de sécurité économique et grâce à son utilisation en aval
elle permet aux entreprises d’identifier les mesures non respectées ou les mesures à apporter.
Compléments :
Sites et pages web sur le sujet
O’CONNOR Jennifer (sous la direction de), Collaboration in the National Security Arena: Myths and Reality
- What Science and Experience Can Contribute to its Success - Juin 2009, http://www.usna.edu/Users/math/
wdj/teach/CollaborationWhitePaperJune2009.pdf
Internetactu.net, Le cerveau, objet technologique (4/8) : De nouvelles façons de parler… et de penser,

SUSSAN Rémi - février 2009, http://www.internetactu.net/2009/02/03/le-cerveau-objet-technologique-48-de-
55 nouvelles-facons-de-parler-et-de-penser/
ANDREANI Jean-Claude, CONCHON Françoise, Méthodes d’analyse et d’interprétation des études

qualitatives : état de l’art en marketing, http://www.escp-eap.net/conferences/marketing/2005_cp/Materiali/
Paper/Fr/ANDREANI_CONCHON.pdf#zoom=81&statusbar=0&navpanes=0&messages=0
BREMMER Ian, GORDON David, Managing Strategic Surprise : lessons from risk management and risk
assessment - Cambridge University Press, 2008, 318 p.
DEWAR James A, Assumptions-Bases Planning : A Tool for Reducing Avoidable Surprises - Cambridge
University Press, 2002, 266p.
GEORGE Roger Z, KLINE Robert D, Intelligence and the National Security : Enduring issues and challenges
- Rowan & Littlefield, 2005, 606p.
GEORGE Roger, Fixing the Problem of Analytical Mind-Sets : Alternative Analysis, In : International Journal of
Intelligence and Counter-Intelligence, Vol. 17, N°.3 - Fall 2004, p. 384-405
TALEB Nassim Nicola, The Black Swann : The Impact of the higly Improbable - Random House, 2007, 366
p.
Acteurs
Richards Heuer est un ancien vétéran de la CIA bien connu aux Etats-Unis pour ses recherches portant sur
l’analyse des hypothèses concurrentes (ACH). Son livre Psychology for Intelligence Analysis dans lequel
on retrouve les principaux enseignements pour connaître les bases de la formulation et de la vérification
d’hypothèses est d’ailleurs édité gratuitement par la CIA : «(…) il applique au Renseignement la thèse de
la “réfutabilité” de Karl Popper, le plus célèbre épistémologue du XXe siècle. Selon lui, il est impossible de
déterminer si une théorie scientifique est vraie : car elle pourra toujours être démentie plus tard. En revanche,
on peut toujours essayer de voir si elle est fausse. Une théorie véritablement scientifique est donc réfutable.
Ce sage conseil est aujourd’hui sorti du milieu de la philosophie des sciences pour envahir des domaines
beaucoup plus prosaïques. Dans son manuel, Richards Heuer précise ainsi qu’il est préférable de chercher à
rejeter des hypothèses plutôt que de chercher à les confirmer. La meilleure hypothèse est en général celle qui
a le moins d’éléments contre elle, et non pas pas celle qui possède le plus d’indices en sa faveur ».
Source : www.internetactu.net
Randy Pherson, le président de Pherson Associates, une société faisant office de centre de formation : c’est
une école d’analyse du renseignement composée d’analystes consultants riches de leur expérience passée
au service de la sécurité nationale de leur pays : managers et analystes senior retraités, issus entre autres de
la CIA, du Département d’Etat américain, du FBI et qui ont pour vocation de former et entraîner des analystes
d’entreprises aux techniques clés de l’activité d’analyse - dont celle de la vérification des hypothèses clés.
http://www.pherson.org/
56
Denial and Deception
Distraction et fourvoiement

La méthode Denial and Deception n’est pas à proprement parler une méthode d’analyse. Il s’agit plutôt d’un
moyen de manœuvrer la concurrence dans le but de la mystifier. On pourra pour cela s’appuyer sur les
informations que les méthodes présentées dans ce livre blanc (mais ce ne sont pas les seules) auront permis
de découvrir.
Denial et Deception se constitue en deux volets. Dans un premier temps, le « denial », volet défensif, a pour
but d’empêcher l’accès à l’information vraie. Pour ce faire, il verrouille les moyens d’accéder à l’information
qu’il protège, avec des programmes de sécurité par exemple. Le deuxième temps, le temps « Deception »,
volet agressif. Il vise suite au pré-verrouillage de l’information protégée, à orienter les éventuels investigateurs
vers une information fausse. Il contribue ainsi à masquer l’action de « denial ».
Globalement, l’aspect Denial cache le vrai pendant que Deception montre le faux.
But de la méthode
L’outil présente plusieurs intérêts, mais globalement il est surtout utilisé contre la concurrence et pour la
protection de l’information. Il peut servir à protéger un savoir-faire inédit, orienter et manipuler la concurrence,
détourner l’attention des médias…
Pour l’utiliser, il est important de se rappeler que généralement, l’adversaire contre qui on l’utilise croit qu’il
ne connaît pas l’information critique ; il pense qu’il y a forcément quelque chose de très compromettant à
découvrir.
Le principe est simple. Lorsque l’entreprise est amenée à avoir en sa possession des informations qu’elle
sait convoitées ou convoitables, elle doit verrouiller l’accès à cette information et surtout dissimuler son
existence. Elle peut utiliser pour ce faire les systèmes de sécurité classique (mot de passe, code, coffre fort…)
en respectant un maximum de discrétion, ce qui induit entre autre un nombre de collaborateurs informés
restreint, une absence de communication sur les moyens de sécurité utilisés, une mise en place la moins
voyante possible. Ensuite, elle doit créer une réalité alternative et faire en sorte que cette réalité alternative
soit l’information trouvée en lieu et place de l’information que l’on a protégé. Pour ce faire, elle peut compter
sur les effets d’annonce (proportionnelle à l’importance de l’information), la simulation d’une activité suspecte,
la dissémination de preuves falsifiées et autres techniques de désinformation.
Dans la mesure du possible, la réalité alternative doit contenir des éléments réels qui accréditeront l’histoire.
Les forces
 Permet de cacher le fait que l’information est cachée : double barrière
 Mise en échec de la concurrence
Les faiblesses
Denial and Deception est peu efficace sur des personnes connaissant bien l’entreprise ainsi que sur les
analystes rationnels. Se basant sur le fantasme d’une croyance chez l’adversaire, cette méthode est
naturellement démunie face à des personnes sachant rester pragmatiques. En outre, la recoupe élémentaire
de l’information permet d’identifier assez rapidement les malaises.
57
Denial and Deception
Distraction et fourvoiement
Cas pratique
Cet outil a été récemment illustré au cinéma dans le film « Duplicity ». Ce film s’inspire en réalité d’une
histoire vraie entre les géants de l’alimentaire Procter&Gamble et Unilever. Dans les faits, Unilever, pour
cacher l’arrivée imminente d’une innovation sortie de ses laboratoires de R&D, fait croire à Procter&Gamble
qu’il va bientôt sortir « le » produit révolutionnaire. La cellule Intelligence Economique d’Unilever est chargée
de manipuler Procter&Gamble en l’aiguillonnant sur une fausse piste, dans le cas du film la réalité alternative
choisie est celle de la sortie prochaine d’un shampoing capable de faire repousser les cheveux. Unilever se
charge de faire monter la pression en simulant la location secrète d’un laboratoire où aurait été développé
le tout nouveau produit et en s’assurant que son concurrent pense découvrir de lui-même cette information,
puis organise une fausse conférence en direction des actionnaires pendant laquelle il se laisse délibérément
infiltrer par Procter&Gamble. Le but de la manœuvre, au-delà du simple camouflage de l’innovation réelle,
est aussi de fragiliser en interne Procter&Gamble, qui à son tour annonce à ses actionnaires avoir en sa
possession la recette miracle du shampoing magique.
La supercherie est finalement démasquée par un groupe de scientifiques de Procter&Gamble qui identifient la
formule du produit comme celle d’une banale lotion capillaire.
Compléments
Sites et pages web sur le sujet
Austin Peay State University (APSU) http://www.apsu.edu/oconnort/4200/4200lect06.htm
MOORE, David T., REYNOLDS, William N, Leastsquares, So many ways to lie : the complexity of Denial and
Deception. - Avril 2006 http://www.leastsquares.com/papers/DIJ2006_04.pdf
HAMMOND, J. , Lulu, Denial and Deception: Irak’s aluminum tubes and the myth of Intelligence failure http://
www.lulu.com/content/e-book/denial-and-deception-iraqs-aluminum-tubes-and-the-myth-of-intelligence-
failure/5651326
BOYLE MAHLE , Melissa. Denial and Deception: An Insider’s View of the CIA from Iran-Contra to 9/11 New
York: Nation Books, 2004. 352 pages.
Acteurs
Cette méthode est encore très peu décrite comme appliquée au monde de l’entreprise. Sa pratique
reste assez confidentielle au sein des grandes multi-nationales. D’origine militaire, l’essentiel des
acteurs la concernant reste dans ce domaine.
58
Les méthodes d’analyse dites

«Par opposition»
Par méthodes d’analyse «par opposition», nous entendons ici l’ensemble des méthodes qui permettent
de s’ouvrir à d’autres point de vue, d’imaginer ce qui se passe ou ce qui pourrait se passer dans d’autres
entreprises que la sienne. Cela, autant sur une problématique concrète, que sur des modes de pensée
plus larges, qu’il est possible de remettre en cause dans un objectif de perfectionnement.
Du bien connu benchmarking aux business wargames en passant par certaines méthodes faisant partie
du cercle des «alternative analysis», nous vous proposons dans les fiches suivantes, d’aller encore plus
loin dans votre réflexion et de toujours imaginer, ce que peuvent être les avis ou les approches d’acteurs
extérieurs à votre environnement.
Méthode Team A/ Team B
On pourrait, dans un premier temps, rapprocher la méthode Team A / Team B avec celle de l’avocat du diable
(cf. fiche n°XX ). Toutefois, alors que la méthode de l’avocat du diable (voir plus loin) consiste en une remise
en cause d’un mode de pensée dominant, la méthode Team A / Team B a pour objet de considérer qu’il peut
exister, plusieurs modes de pensée, qui peuvent se valoir sans pour autant se contredire.

On attache globalement à la Team A un premier mode de pensée (mindset en anglais), puis un second à la
Team B. Pour autant, ces deux approches peuvent être aussi évoluées et admissibles l’une que l’autre. Il s’agit
alors ici de ne pas avoir forcément à choisir entre l’un des deux modes de pensée, mais bien au contraire de
prendre en compte les conséquences de chacune dans l’avenir de l’entreprise.
La méthode Team A / Team B peut-être utilisée, au cœur des débats entre décideurs d’une même entreprise,
lorsque deux points de vue différents semblent être envisageables pour répondre à un problème concret. Suite
à un débat permettant de faire ressortir les différences entre chacun des deux modes de pensée, chacune des
équipes devra réaliser différents documents permettant de mettre en avant les principaux points discordants.
On trouve une nouvelle fois l’origine de cette méthode dans l’univers militaire américain. La Team A représentait
alors les Etats-Unis et la Team B l’URSS. C’est vers 1976 que l’on voit alors apparaitre ce concept sous
l’impulsion de George Bush Sr et de ses analystes. A l’époque, plusieurs Team B étaient alors présentes : cette
méthode peut donc être également adaptée si plusieurs équipes sont nécessaires.
But de la méthode
Un des premiers apports concerne l’ambiance qui peut régner entre différents camps qui auraient des points de
vue divergents. D’un point de vue strictement relationnel, exposer et confronter les arguments, les différences
et les éléments pertinents des 2 points de vue peut permettre d’apaiser les tensions et de révéler au sein des
deux groupes, quelle est l’approche la plus pertinente.
Il est également intéressant de noter qu’un groupe qui émettrait une première vision des choses apprendra
plus en l’affrontant à une seconde, qu’en soumettant cette vision à une simple critique des dirigeants. Une
critique va permettre de mettre en avant une certaine limite du raisonnement alors que la confrontation avec
une seconde vision montrera quelles ont été les approches et autres arguments à côté desquels le groupe
est passé.
Pour le décideur, être mis en face des arguments de chacun des points de vue lui permet de pouvoir trancher
de la manière la plus indépendante et objective possible. La prise de décision se révèle être alors plus juste
pour l’ensemble des groupes ayant des avis différents.
Mise en œuvre
Avant de mettre en place la méthode Team A / Team B, il est évidemment nécessaire de bien identifier les deux
modes de pensée qui se présentent dans l’entreprise. Les cerner, identifier les personnes y étant rattachées
fait partie des conditions premières.
60
1ère étape : l’identification des points de vue
 Former des équipes pour chacun des deux points de vue et leur demander de rédiger un dossier afin
de mettre en avant leurs meilleurs arguments.
 Pour chacun des dossiers, c’est au décideur d’analyser et de faire ressortir ce qui semble être les
informations pertinentes.
 A l’opposé, identifier les faiblesses de chacun des points de vue et noter les informations manquantes
qui pourraient appuyer leur pertinence.
 Articuler chacun des arguments en proposant une hypothèse liée, des preuves affirmant l’argument
ou encore en s’interrogeant sur la présence ou non d’une logique derrière l’argument.
2nde étape : le débat
La réalisation d’une présentation des deux points de vue en la présence des deux équipes est alors le point
essentiel de la méthode Team A / Team B. L’objectif premier étant de mettre en avant les arguments de chacun
mais aussi d’encourager les objections d’une équipe sur l’autre :
 Réserver une plage horaire adéquate afin de pouvoir mobiliser les deux équipes. La direction peut
faire le choix d’orienter cette rencontre comme un débat ou plus comme un échange d’idées de type
brainstorming.
 Disposer d’un jury, indépendant, composé de personnes connaissant le sujet du débat et capable de
remettre en question ou d’appuyer les arguments présentés.
 Laisser chacune des deux équipes présenter son point de vue et contester les arguments de
l’autre.
 Faire rédiger à chacune des équipes un document dans lequel elle exposera les principaux points
contradictoires entre les points de vue.
 Faire du jury, un organe dont la tâche ne consiste pas à valider l’un ou l’autre des points de vue,
mais à déterminer ce qui doit être poussé en termes de recherches et de réflexions pour permettre
de faire ce choix.
Les forces
 Permet de ne pas envisager un seul mode de pensée possible
 Favorise une meilleure circulation de l’information en interne
 Possibilité d’étendre la méthode à plus de 2 points de vue
Les faiblesses
 Nécessite un jury indépendant capable de juger du bien fondé des arguments de chacune des
équipes.
 Risque d’accentuer les conflits entre les deux équipes adoptant chacune leur vision des choses.
 Retombée finale ne consistant pas à devoir faire un choix concret entre différentes visions
61
Compléments
CIA, A Tradecraft Primer: Structured Analytic Techniques for Improving Intelligence Analysis, US Government.
Mars 2009 https://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/books-and-
monographs/Tradecraft%20Primer-apr09.pdf
Intellit. Muskingdum, Analysis on the Soviet Union, The Team A/Team B Exercise, http://intellit.muskingum.
edu/analysis_folder/analysissov_folder/analysissovteams.html
62
Méthode Red Team
La red team analysis est une composante des alternative analysis, méthodes complémentaires aux plus clas-
siques (SWOT, Matrice de Porter, etc.) employées par les chefs d’entreprise. Elles permettent d’éviter au déci-
deur de s’enfermer dans des préjugés qui freineraient la résolution d’un problème ou la réflexion sur un projet.
C’est en effet ce que propose la red team analysis que nous nommerons tout au long de cette fiche la méthode
red team ou tout simplement red team. Il n’existe pas de définition unique de cette méthode. Cependant, on
emploi souvent les termes «penser comme l’adversaire» ou «se faire l’avocat du diable» pour l’expliquer. De
plus, quelle que soit la définition, l’objectif de la red team est toujours le même, il s’agit d’améliorer la prise de
décision par la pensée critique et l’analyse de celle-ci.

On retiendra le nom de red team dans le sens où il caractérisait historiquement l’équipe composée des
décideurs et des experts représentant l’adversaire communiste tandis que l’équipe bleue représentait les
Etats-Unis.
Il est alors possible de considérer une équipe bleue qui sera composée de vos dirigeants et de vos experts
tandis que les membres de l’équipe rouge représenteront votre concurrent. Cependant, il est important de
considérer que les membres de l’équipe rouge doivent correspondre à des caractéristiques bien précises.
En effet, pour que cette red team soit la plus efficace possible, ses membres doivent très bien connaître
l’environnement et le contexte du concurrent qu’ils représentent. Ainsi, si vous souhaitez que l’équipe rouge
représente une entreprise concurrente se situant en Chine, il sera alors primordial que ses membres ne
soient pas seulement familiers du langage, mais qu’ils y aient éventuellement vécu une certaine période voire,
qu’ils y aient eu une expérience professionnelle. Vous l’aurez donc compris, les membres de l’équipe rouge
doivent être des experts de l’environnement de votre concurrent. Cela s’applique également à un concurrent
au niveau national : celui-ci n’a pas le même environnement socio-économique, géographique, politique ou
démographique que vous.
On peut retenir la définition que l’armée américaine donne de cette méthode :
“Red teaming is a function executed by trained, educated, and practiced team members that provides
commanders an independent capability to fully explore alternatives in plans, operations, concepts,
organizations, and capabilities in the context of the operational environment and from the perspectives of our
partners, adversaries, and others.”
On retrouve alors l’idée que les membres de l’équipe rouge sont des personnes entrainées, qui connaissent
leur sujet afin de pouvoir apporter au décideur des idées de concepts, opérations, plans alternatifs, relatifs
au contexte de l’adversaire, du partenaire ou des autres acteurs externes à sa propre organisation. D’où une
adaptation au monde de l’entreprise possible.
But de la méthode
Bien que les origines de la méthode Red team soient militaires, celle-ci s’adapte à une dynamique d’entreprise.
L’»adversaire» devient la «concurrence».
Cependant, des domaines de l’entreprise sont plus appropriés que d’autres pour appliquer cette méthode.
L’armée l’applique pour la sécurité, et les entreprises peuvent en faire de même. La sécurité informationnelle
ou économique d’une entreprise peut être ainsi vérifiée, adaptée, améliorée. La méthode Red team permet
alors de révéler les failles, les vulnérabilités de l’entreprise (et celles de la concurrence).
63 Via des analyses plus classiques, le décideur a tendance à se mettre des oeillères qui l’empêchent de
Méthode Red Team
considérer toutes les données et les informations permettant de comprendre un problème ou une situation
critique et de voir au-delà. La Red team va permettre de prendre le problème sous de nouveaux angles pour
le résoudre et améliorer la prise de décision. Parmi les points qui peuvent être abordés par l’équipe rouge, on
peut noter les suivants :
• les liens familiaux ou amicaux du / des dirigeants,
• les pressions politiques de l’Etat
• le contexte social de l’entreprise
Mettre à l’épreuve la manière de penser de son entreprise
Le principal atout de la méthode Red team est de permettre de se placer dans la peau de son concurrent, ou
de son détracteur et d’imaginer quelles peuvent être les approches et les démarches offensives de ce dernier
contre sa propre entreprise. Ainsi, l’objectif est d’exposer clairement les éventuelles faiblesses de la stratégie
d’entreprise et d’y remédier. Il s’agit de contester ce qui parait évident aux dirigeants dans leur pratique de
méthodes héritées des expériences passées et de les ouvrir à un contexte changeant.
Mettre à l’épreuve la manière de penser de son entreprise permet alors à la fois d’éclairer les faiblesses et de
remettre en cause les idées reçues.
L’intérêt de l’analyse par opposition
Souvent, les décideurs admettent une compréhension de leur environnement dans une approche opérationnelle
basée sur une perspective unique du problème. La méthode vise à éviter qu’ils ne se cantonnent qu’à cette
seule vision de la situation.
Les perspectives opposées
Les perspectives opposées correspondent à la vision des acteurs (partenaires, concurrents, etc.) de
l’environnement culturel, socio-économique ou politique d’un problème.
Cependant, il faut veiller à ne pas dupliquer le concept culturel de l’équipe bleue à celui d’un concurrent d’un
pays étranger par exemple, sous peine de fausser l’analyse. D’où la nécessité de mettre en place des équipes
connaissant la culture de l’équipe rouge.
Bien menées, les analyses donneront de la matière pour améliorer la prise de décision.
Mise en œuvre
Il est tout d’abord nécessaire de constituer deux équipes plurifonctionnelles. L’équipe bleue représente votre
entreprise et votre stratégie : les enjeux des décisions et la politique de sécurité lui sont connus. L’équipe
rouge sera constituée de personnes capables de se mettre dans la peau de l’entreprise concurrente.
Au sein d’une même équipe, l’idéal est de former deux groupes de personnes aux fonctions différentes : d’une
part, le premier groupe correspondra à des décideurs de celle-ci (chef d’entreprise, membres du comité de
direction, managers) et, d’autre part, des conseillers des décideurs qui opéreront dans la culture, la langue et
le milieu politique de l’équipe rouge.
64
Méthode Red Team
Une fois prêts, les membres de l’équipe rouge doivent :
 Se mettre dans l’environnement et la peau des acteurs de l’entreprise concurrente et réagir aux
stimuli extérieurs
 Réaliser une liste de questions à la première personne comme l’entreprise concurrente le ferait telles
que :
o Comment pourrais-je percevoir des informations entrantes ?
o Quelles seraient mes préoccupations personnelles ?
o A qui devrais-je demander un avis ?»
 Réaliser une série de documents dans lesquels le dirigeant ou l’équipe entière nourrit sa prise de
décision. Plus ces documents reflèteront les normes culturelles et personnelles du concurrent, plus
ils pourront offrir une perspective différente sur le problème.
Mais la véritable originalité de cette méthode se trouve dans la forme qu’elle prend dans son état final :
 L’analyse est souvent dans un format à la première personne, rédigé sous forme de notes.
 L’objectif de l’analyse n’est pas de rédiger des avertissements mais plutôt de provoquer la pensée
ou de contester la compréhension conventionnelle, «traditionnelle», en prenant en compte la façon
de penser de l’adversaire.
 le livrable laisse rarement apparaitre des similarités avec les propos d’autres experts.
L’objectif n’est pas d’arriver à un consensus mais essentiellement de pousser à la réflexion, d’étonner et de
faire réfléchir les décideurs.
Les forces
 Se placer dans un rôle non habituel, celui du concurrent
 Ouvrir son esprit et aller au delà des analyses dites traditionnelles
 Prendre en compte des données parfois oubliées : le contexte culturel, politique, démographique,
etc.
 (Re)-découvrir les failles, faiblesses de son entreprise, ou de son concurrent
Les faiblesses
 La nécessité d’avoir dans son entreprise des collaborateurs avec de très bonnes connaissances de
l’environnement et du contexte de l’entreprise concurrente voire une expérience professionnelle dans
une entreprise concurrente ou aux contraintes similaires
 Le risque de répéter le même carcan que dans son entreprise, mais du côté de l’entreprise
concurrente.
65
Méthode Red Team
Compléments
Redteamjournal.com
Foreign Affairs, Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis (2nd Edition) G. T. Allison and
P. Zelikow. Juin 1999, http://www.foreignaffairs.com/articles/54845/g-john-ikenberry/essence-of-decision-
explaining-the-cuban-missile-crisis-2nd-ed
Foreign Affairs, Military Misfortunes: The Anatomy of Failure in War, L.A. Cohen and J. Gooch. 1999/2005
http://www.foreignaffairs.com/articles/47152/gregory-f-treverton/military-misfortunes-the-anatomy-of-failure-
in-war
CIA, Rethinking ‘Alternative Analysis’ to Address Transnational Threats, W. Fishbein, G. Treverton 2004
https://www.cia.gov/library/kent-center-occasional-papers/vol3no2.htm
Portland State University, Information Assurance Measures and Metrics - State of Practice and Proposed
Taxonomy, RB Vaughn, R Henning, A Siraj.2002, http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.9
8.4446&rep=rep1&type=pdf
GRABO, Cynthia Anticipating Surprise: Analysis for Strategic Warning, 2002, 188 p. http://www.ndic.edu/
press/5671.htm
RICHARDS, J. HEUER, Jr., Psychology of Intelligence Analysis, 1999, 156 p.

https://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/books-and-monographs/
psychology-of-intelligence-analysis/index.html
Read Team Journal, Structured Analytic Techniques for better strategy, M. Mateski, 7 mai 2010, http://
redteamjournal.com/2010/05/structured-analytic-techniques-for-better-strategy/
MATESKI, M, Red Teaming a short introduction, 2008, 50 p. http://redteamjournal.com/papers/A%20Short%20

Introduction%20to%20Red%20Teaming%20%281dot0%29.pdf
Noetic Group, Making independent red-teaming the foundation for successful strategy, A. Ryan Janvier 2006,
http://www.noeticgroup.com/pages/images/Noetic%20White%20Paper%20-%20Red%20Teaming.pdf
The Honeynet Project, Know Your Enemy: Learning about Security Threats, 2nd Edition,2004, http://www.
informit.com/store/product.aspx?isbn=0321166469
CIA, A Tradecraft Primer: Structured Analytic Techniques for Improving Intelligence Analysis, US Government,
Mars 2009, https://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/books-and-
monographs/Tradecraft%20Primer-apr09.pdf
CIA, Pearl Harbor: Warning and Decision R. Wohlstetter, 22 septembre 1993, https://www.cia.gov/library/
66 center-for-the-study-of-intelligence/kent-csi/vol7no3/html/v07i3a13p_0001.htm
Méthode de l’avocat du diable

Contrairement à la méthode Team A/Team B dans laquelle s’affrontent plusieurs pensées dans un même
groupe, l’avocat du Diable doit se mettre en opposition à la pensée dominante d’un groupe pour contrer les
arguments avancés par celui-ci.
L’avocat du Diable est une méthode d’analyse par opposition, simple d’utilisation et utilisable quel que soit
le projet à mener ou la décision à prendre. L’origine de l’expression «se faire l’avocat du Diable» remonte au
pontificat du pape Sixte V (XVIème siècle). Dans un procès en béatification, un avocat général est chargé
de trouver les arguments contraires et défavorables à la cause d’une personne et de les énoncer, se faisant
ainsi l’avocat du Diable. L’expression est passée dans le langage courant et donne également son nom à la
méthode d’analyse qui permet de mettre à l’épreuve les arguments avancés par la pensée dominante dans
un projet ou un processus de décision.
L’avocat du Diable doit se tenir en opposition à la pensée dominante et ne pas se laisser happer par elle et
ainsi faire preuve d’esprit critique. Ses missions sont :
 D’annoncer le contraire des arguments invoqués.

 D’envisager les alternatives possibles.
 D’obtenir un jugement le plus indépendant possible.
 De soulever les incohérences et proposer une alternative.
 De favoriser les échanges constructifs et le débat analytique.

But de la méthode
Cette méthode consiste à faire critiquer les travaux, projets, ou décisions à prendre par une personne qui
n’appartient pas au groupe mais qui connait le sujet traité. Il s’agit de lever le débat et d’enrichir la réflexion
menée jusque-là. Si un groupe est parvenu à établir un consensus, il est important que celui-ci soit remis
en cause afin que les conclusions tirées ne soient pas le fruit d’un effet de groupe victime de fausses
évidences.
Les 3 objectifs1 de la méthode sont :
1/ Contester explicitement les hypothèses clés pour tester leur validité dans certaines circonstances.
2/ Identifier toute faute de logique qui fausserait le raisonnement.
3/ Présenter les hypothèses alternatives contraires et tester ainsi la validité des hypothèses avancées.
Mise en œuvre
Toute personne de l’entreprise peut se faire l’avocat du Diable. Elle ne doit simplement pas faire partie du
groupe qui a élaboré le projet soumis à critique tout en connaissant un minimum le sujet traité. Ce peut-être
un autre chef de projet par exemple.
Pour engager son analyse critique, l’avocat du Diable doit2 :
1 Extrait traduit de Tradecraft Primer: Structured Analytic Techniques for Improving Intelligence Analysis Prepared by the US Government, March 2009
67 www.cia.gov
2 Ibid
Méthode de l’avocat du diable
 Exposer l’idée, les hypothèses principales et décrire l’évidence présente.

 Sélectionner une ou plusieurs hypothèses qui semblent les plus susceptibles d’être remises en
questions.
 Examiner les informations utilisées pour tester la validité et relever lacunes et erreurs.
 Mettre en évidence les éléments de preuve qui pourraient soutenir une hypothèse alternative ou en
contradiction avec la pensée actuelle.
 Présenter au groupe les conclusions qui montrent qu’il existe des hypothèses erronées, des preuves
de la mauvaise qualité de l’évidence ou des erreurs.
 Envisager la rédaction d’un document qui expose les arguments en faveur d’une conclusion analytique
différente si l’examen révèle des défauts d’analyse majeurs.
 S’assurer que le document rendu montre les idées reçues, qu’il est le fruit du travail d’un véritable
avocat du Diable et qu’il est à distinguer du travail initial.
Les forces
 Simple à comprendre et à mettre en place.
 Prévision des contre-arguments déployés.
Les faiblesses
 Peu technique.
 La méthode demande une certaine connaissance du sujet.
 Du temps et des personnes extérieures à l’élaboration du travail soumis à critique doivent être
disponibles.
Cas pratiques
Exemple : une entreprise souhaite s’ouvrir à l’international, s’exporter ou s’implanter à l’étranger. Cette
entreprise va y voir dans un premier temps des opportunités de développement, la solvabilité des marchés,
les facilités d’acheminement de ses produits. Ensuite l’avocat du Diable viendra rappeler les montants des
droits de douane que l’entreprise va supporter, ainsi que le niveau de corruption du pays, l’instabilité politique,
les coûts d’acheminement élevés, les variations du taux de change, les difficultés de distribution...
Compléments
Competitive Intelligence Documents disponibles sur le site de la CIA : www.cia.gov
HELLRIEGEL, Don, SLOCUM, John W, Management des organisations, De Boeck. 2004, 330 p.
68
Méthode «Threat Analysis Framework»
La méthode Threat analysis framework (Schéma d’analyse des risques) traitée dans cette fiche a été
développée par le laboratoire de recherche américain Sandia1, spécialisé dans l’énergie et l’environnement.
Elle était destinée initialement à protéger les secteurs-clés de menaces physiques ou informatiques. Les
équipements et infrastructures techniques (centrales nucléaires entres autres) sont plus spécifiquement
concernés, notamment par le risque d’une prise de contrôle malveillante.
But de la méthode
L’objectif est d’identifier les menaces via l’information de sources ouvertes ou fermées, d’évaluer selon quel
degré de vulnérabilité l’information peut être découverte et de repérer les intentions de ses concurrents.
La matrice sert donc à détecter, identifier et évaluer systématiquement les points de vulnérabilité d’un
équipement, d’une opération ou d’un système.
L’analyse permet de classifier et partager les situations à risques, montrer par exemple que les concurrents
peuvent récolter des informations potentiellement dangereuses pour l’entreprise sur le web.
Enfin, c’est un moyen de mesurer les menaces et de mieux répartir les moyens de défense dans l’entreprise.
Mise en oeuvre
Le modèle repose sur 5 éléments :
• Définition des caractéristiques d’une menace

• Stratégies d’attaques
• Construction de scenarii réalistes
• Analyse en temps réel des faiblesses
• Mise au point de stratégies de défense
Pour fournir une analyse d’ensemble des menaces, le schéma d’analyse des risques doit permettre
de contribuer à identifier les éléments clés afin d’identifier, de caractériser, et d’atténuer les effets de ces
menaces.
Les forces
• Approche prenant en compte les risques virtuels et les faiblesses internes,
• Réflexion sur les intentions et les capacités de son concurrent pour ensuite réfléchir sur ses propres
vulnérabilités.
• La méthode met également l’accent sur le fait qu’on ne peut pas tout prendre en compte et que
l’entreprise ne se connaît pas totalement. Les concurrents peuvent en effet déceler des faiblesses
qui peuvent lui paraître mineures.
69
1 www.sandia.gov
Méthode «Threat Analysis Framework»
Les faiblesses
Une des principales faiblesses de cette matrice réside dans la classification des données constitutives d’une
menace. Les différentes menaces ne font pas encore l’objet d’une classification en fonction de leur source ou
de leur nature, ainsi que de leur niveau de dangerosité par exemple.
Cas pratique
Dans une 1ère phase il s’agira par exemple de déterminer si les points faibles et vulnérabilités sont accessibles
par le biais d’Internet. Cela permettra d’évaluer le niveau d’information à disposition des adversaires et de
définir la possibilité pour ceux-ci de s’en servir.
Dans une 2ème phase, il faudra déterminer l’intérêt que peuvent porter les concurrents à ces informations et
savoir si cela peut entrainer des risques.
Si certaines informations ne représentent qu’un intérêt limité selon vous, il faudra envisager différentes
hypothèses et sources de risques. Par exemple, la compilation d’informations, jugées mineures, peut révéler
beaucoup de choses sur l’entreprise.
Il serait ainsi intéressant de classer les informations et de les évaluer selon un degré de risque, intrinsèque à
l’entreprise.
Dans une 3ème phase il s’agira de formuler les effets et les conséquences possibles d’une attaque et de
repérer les moyens adaptés afin de réaliser les investissements en sécurité nécessaires.
Compléments
Greylogic, Mapping DST’s Connections to the RF and Goldman Sachs, 8 mai 2010, http://intelfusion.net/
wordpress/2010/02/03/a-look-at-sandia-national-labs-threat-analysis-model/
Sandia National Laboratories, Cyber Attacks on Control Systems: Evaluating the Real Risk, 24 juin 2008,
http://www.sandia.gov/scada/workshop.htm
Acteurs
Sandia National Laboratories, Threat Analysis Framework, D. P. Duggan et J. T. Michalski, septembre 2007
http://www.oe.energy.gov/DocumentsandMedia/Threat_Analysis_Framework.pdf
70
Les «Business Wargames»

« Wargame » signifie, en français jeu de guerre. Il s’agit d’une traduction du Kriegspiel allemand, méthode
utilisée pour anticiper les manœuvres des adversaires en réalisant des simulations d’attaques et en créant des
scénarios de ripostes sur des cartes géographiques ou des maquettes du champ de bataille. Le « Business
Wargame » va permettre d’appliquer ce principe dans les entreprises dans le but d’aider à la prise de décisions
stratégiques.
But de la méthode
Le but de la méthode « Business Wargame » est :

 D’identifier les menaces et/ou opportunités sur le marché.
 De mettre en place des scénarios opérationnels.
 D’impliquer une équipe dans la mise en œuvre d’une stratégie possible face aux stratégies potentielles
des concurrents.
 D’avoir un temps d’avance sur la stratégie des concurrents.
Comment s’articule la méthode Business Wargame ?

Tout d’abord, vous délimitez les plans stratégiques de votre entreprise. Ensuite, vous prenez conscience des
plans stratégiques de vos concurrents et enfin vous listez les « incontrôlables ».
Source: http://www.kappawest.com
Les plans de votre entreprise
La première étape est celle de la vision et de la grande stratégie de votre entreprise :

 L’entreprise doit définir quelle sera sa future stratégie et son intérêt à moyen et long termes.
 Savoir dans quel environnement elle va évoluer ?
 Comment elle pourra développer ces stratégies ?
La deuxième étape est la stratégie employée :

 Détailler les missions et objectifs que votre entreprise souhaite accomplir :
o Quels marchés visés ?
o Quels types d’offres ?
71 o Quel type de structure ?
o Quels moyens financiers ?
La troisième étape consiste à déterminer les projets opérationnels à mettre en place :

 Qui, quand, quoi, où ?
 Qui est le Responsable de la Stratégie ?
 Quand les projets seront-ils mis en œuvre ?
 Où les efforts seront-ils concentrés ? Quand seront-ils développés ?
La quatrième étape concerne la mise en œuvre opérationnelle (tactique) de ces projets par :
 Le service marketing et ventes
 Le service clients et SAV
 Le service finance
 …
Les plans des concurrents et leurs actions

Les entreprises ne doivent pas être étonnées de certaines mesures prises par leurs concurrents. Elles doivent
réaliser une veille concurrentielle. L’intérêt est de bien connaître son marché, ses concurrents et leurs actions
possibles (partenariats, absorptions, fusions, nouvelles offres…). Il faut se poser les bonnes questions :
• La stratégie que je souhaite mettre en place n’a-t-elle pas déjà été pensée par mon concurrent ?
• Ai-je bien sécurisé mes plans stratégiques afin d’éviter toutes fuites d’informations ?
• Quels plans mes concurrents pourraient-ils mettre en place contre mon entreprise ? (Cf. Matrice
SWOT : mes faiblesses).
• Et enfin distinguer mes concurrents directs1, indirects2 et les nouveaux entrants3 sur le marché. (cf.
Matrice de PORTER).
Les incontrôlables
Les incontrôlables sont les facteurs que l’entreprise ne peut pas maîtriser : l’économie de marché, les tendances
du marché, la nouvelle technologie, les changements culturels, les actions gouvernementales… L’entreprise
doit profiter de ces changements pour lancer de nouvelles stratégies.
Mise en œuvre
Selon l’objectif visé et la cible choisie, la méthode « Business Wargame » sera différente :
 Tout d’abord, il faut préparer des outils synthétiques de type Matrice SWOT, Matrice BCG, Matrice
1 Concurrents directs : nos offres, nos produits et services sont comparables. Leurs moyens de nous contrer sont leurs attaques, les actions de lobbying
etc.
2 Concurrents indirects : leurs offres sont différentes. Si nous avons une position de leader, ils voudront s’inspirer de nos offres en appliquant un ben-
72 chmark. Cf. Livre blanc Chapitre Benchmarking.
3 Les nouveaux entrants : il ne faut pas les oublier. Ils ne proposent pas les mêmes offres mais deviennent des concurrents potentiels.
Porter1.
Ensuite, définir des règles et le déroulement de la cellule :
 Organiser des équipes pour les jeux de rôle : mélanger les fonctions et les différents niveaux
hiérarchiques, vous obtiendrez des visions et idées totalement différentes.
Le programme d’une Cellule Business Wargame :
1. Niveau A : ½ journée à 1 jour : présentation du concept de Business Wargame.

2. Niveau B : 1 à 2 jours : aider les acteurs de la cellule à prendre conscience de l’intérêt d’un Business
Wargame, en quoi il pourra les aider dans leurs stratégies globales et les rassurer sur la situation
actuelle de l’entreprise.
3. Niveau C : 2-4 jours : connaître son environnement grâce à la Matrice de Porter.
4. Niveau D : 2 fois 2-4 jours : Évaluation des stratégies, développer sur papier les plans opérationnels
avant de les exécuter.
A la fin des différentes séances, rendez un document clair et précis de toutes vos actions et acteurs (en
utilisant par exemple certaines des méthodes présentées dans ce livre blanc). Ceci vous permettra d’avoir une
vision globale de vos actions dans le groupe et un document à archiver pour les années suivantes.
5. Enfin, prendre des décisions.
La partie « Connaître les moyens » fait référence à votre concurrent.

Pour trouver les informations suivantes, vous pouvez questionner votre environnement, c’est-à-dire vos
fournisseurs, vos partenaires, vos clients, vos commerciaux, les salariés de votre entreprise – tout salarié est
un informateur potentiel – décrypter les supports de communication et commerciaux de vos concurrents, leurs
résultats annuels, leurs réseaux sociaux et réseaux relationnels, et les informations diffusées sur Internet.
Attention, votre cellule devra appliquer des stratégies qui tiendront compte des clients, des concurrents mais
aussi de votre entreprise.
73
 La Matrice SWOT,1 permet de se poser les bonnes questions et d’imaginer les risques potentiels.
 La Matrice BCG2 permet de mieux connaître notre stratégie produit et celle de nos adversaires :
• Un produit ou service star : marché en forte croissance et part de marché élevée.
• Un produit ou service dilemme : à croissance élevée ; peu rentable ; investissements impor-
tants.
• Un produit ou service poids mort : faible potentiel de développement ; peu consommateur de
capitaux, faible rentabilité voire nulle ou négative.
• Un produit ou service vache à lait : faible croissance ; en phase de maturité ou de déclin ; exige peu d’in-
vestissements nouveaux, dégage des flux financiers importants qui pourront être réinvestis dans
les stars et dilemmes.
 La Matrice de Michael Porter permet de mieux prendre en compte son environnement :
Cette matrice permettra d’attribuer des rôles à chaque acteur de votre cellule : qui jouera le rôle du client, du
fournisseur…
 Scénarisation3 :
Scénario du concurrent A Scénario du concurrent B
Stratégie n°1 Résultats et conséquences Résultats et conséquences
Stratégie n°2 Résultats et conséquences Résultats et conséquences 1
Cette étape doit permettre d’écrire des scénarios possibles dans le but de proposer des stratégies. L’objectif
final est d’analyser les résultats et les conséquences : Les stratégies choisies ont-elles été adaptées aux
concurrents A et B ? Devons-nous nous remettre en question ?
Les forces
 Permet de trouver des marges de manœuvre dans le choix des actions à mener.
 Implication de plus de managers dans la stratégie de l’entreprise.
 Anticiper la stratégie des concurrents : se projeter dans le futur.
Les faiblesses
 Elaborer des scénarios demande de disposer de nombreuses informations qui peuvent être longues
à collecter. Il ne s’agit pas d’une science exacte : on peut oublier des données, ne pas être informés
de l’existence de nouveaux acteurs….
 De nombreux « outils » de management sont nécessaires à la mise en oeuvre d’un business
wargame.
74
Compléments
Sites ou pages web sur le sujet :
Academy of competitive intelligence, http://giladwargames.com
Kappawest, Management Consultants, http://www.kappawest.com
Hispanic Marketing and Public Relations website and podcast, http://www.hispanicmpr.com
Intelligence Analyst, http://www.intelligence-analyst.com
Intelligence creative, http://www.intelligence-creative.com
Les «Business Wargames», http://www.business-wargaming.com
75
Le Benchmarking

Qu’est-ce que le benchmarking?
Le benchmarking est une méthode pratiquée depuis les années 50 par les entreprises américaines. Il est
décrit par David T.KEARNS1 comme « un processus continu et systématique d’évaluation des produits, des
services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents ou des partenaires les plus sérieux et des
organisations reconnues comme leaders ou chefs de file. ».
But de la méthode
Le but du benchmarking est de donner une nouvelle vision stratégique à l’entreprise ou à un département de
l’entreprise).
Avant même d’appliquer une méthodologie, vous devez trouver quels benchmarking correspondent à votre
objectif. Il en existe 5 types.
Types Descriptions
Interne Comparaisons par rapport à plusieurs services internes à l’entreprise.
Compétitif ou concurrentiel Comparaisons par rapport à des concurrents directs. (producteurs de

produits similaires).
Fonctionnel Comparaisons par rapport à des services ou départements extérieurs.
Générique Comparaison des processus de travail avec d’autres entreprises plus

innovantes ou ayant des processus exemplaires.
Stratégique Adaptation des stratégies gagnantes des partenaires avec qui

l’entreprise a une collaboration établie.
76
1 Ex-président et ex-chef de la direction de Xerox Corporation
Le Benchmarking
Les objectifs des différents types de benchmarking :
Objectifs Contexte d’utilisation L’intérêt
Comparaison de processus, Première expérience dans le Informations à partager

produits et services à l’intérieur benchmarking. accessibles.
de l’organisation. Avant d’effectuer un Solution aisément adaptable
Interne
benchmarking externe. puisque partageant la même

culture d’entreprise.
Gains immédiats.
Comparaison de processus, Tout le temps avec ou sans la Identification facile des
produits et services avec ceux coopération des concurrents. partenaires.
Concurrentiel
des concurrents. Forte conviction du

management.
Aide à la définition de priorités
d’amélioration pertinentes.
Comparaison d’une activité En vue d’une comparaison Informations, même
Fonctionnel
avec des entreprises de même d’indicateurs (généralement des confidentielles, accessibles.

branche industrielle non coûts) avec des organisations Innovatrice.
nécessairement concurrentes. similaires.
Apprentissage des meilleures Pour acquérir des idées Vue étendue des possibilités
pratiques des entreprises nouvelles. d’amélioration.
Générique
non concurrentes ayant des Après avoir épuisé toutes Informations très accessibles.
processus similaires. les voies d’amélioration déjà Pratiques comparables.
accessibles.
Adaptation des stratégies Pour définir de nouvelles Informations très accessibles
Stratégique
gagnantes des partenaires orientations d’amélioration puisque partagées à long

avec qui l’entreprise a une et pas seulement utiliser de terme.
collaboration établie. nouvelles pratiques. Echanges d’informations très
importants.
D’après A. Evans, «Why you should Benchmark - Your Way to Business Best Practice», Benchmarking Link-Up Australia,
http://www.ozemail.com.au 1998
77
Le Benchmarking
Mise en œuvre
Comment appliquer une méthodologie du Benchmarking1 dans une entreprise ?

1. Planifier
 Identifier les sujets du benchmarking
 Sélectionner les partenaires du benchmarking (à l’interne ou à l’externe de l’entreprise ?)
 Déterminer les moyens de collecte d’information (quels outils utilisés ?)
2. Analyser les informations

 Déterminer les écarts
 Projeter les niveaux de performances futures
3. Intégrer
 Communiquer les résultats de l’analyse aux personnes concernées de votre entreprise
 Établir les objectifs fonctionnels (selon l’objectif du benchmarking)
4. Les actions
 Élaborer des plans d’action (après l’analyse de l’information, quelles actions je peux mener pour
mon entreprise ?)
 Démarrer des actions spécifiques et assurer le suivi de la progression
 Redéfinir les benchmarks pour les futures recherches en information
5. La maturité
 Position de leadership (que vous a apporté le benchmarking ?)
 Méthodes totalement intégrées dans l’entreprise grâce aux étapes IV.
Les forces
• Analyse d’après des chiffres : vérification de la source.

• Le benchmarking permet les changements d’organisation, les méthodes de travail dans l’entreprise.
• Remise en cause de la pertinence de ses produits et services.
• Anticiper les besoins de votre entreprise.
• Déterminer les axes de progrès de votre entreprise.
Les faiblesses
• Long et coûteux pour les PME (si vous le faites réaliser par un prestataire).
• Beaucoup d’engagement pour réussir un benchmarking.
• Méthode pas continue par rapport à la veille concurrentielle.
• Le benchmarking est une comparaison des pratiques d’une entreprise : est-ce que les entreprises
sont comparables en terme de stratégie, taille, modèle économique et culturel ?
Compléments
78
1 Source : Robert C. Camp, Le benchmarking : pour atteindre l’excellence et dépasser vos concurrents. Editions d’organisation. 1992.
Le Benchmarking
Nevao Conseil Stratege d’entreprise, Benchmarking, concept et méthodologie, Lepoivre, F. Janvier 2006 ,
http://www.nevao.fr/docs/050106-BENCHMARKING-V2.pdf
Wikipedia - Benchmarking, http://fr.wikipedia.org/wiki/Benchmarking
Innovation et information stratégique, Benchmarking et notion de Best practice, http://erwan.neau.free.fr/

innovation_benchmarking.htm
Institut d’innovation informatique pour l’entreprise, Benchmarking, 8 août 2003, http://www.scribd.com/

doc/454664/Benchmarking
Sintef, Current Position and Future Development of Benchmarking, Robert C. Camp , Bjorn Andersen. Février
2004, http://www.prestasjonsledelse.net/publikasjoner/BM-artikkel%20med%20Bob%20Camp.pdf
Intelligence Center, Benchmarking des pratiques d’intelligence économique, Jérôme Bondu. Octobre 2001,
http://c.asselin.free.fr/french/docs/benchmarking_IE.pdf
1 2 Manage, Benchmarking interne, concurrentiel, fonctionnel, générique et de collaboration. Description du

Benchmarking, http://www.12manage.com/methods_benchmarking_fr.html
VSCommunication, BENCHMARKING: des comparaisons inter-entreprises qui donnent des idées, Virginie
Saurel, http://www.vscommunication.com/index.php?page=benchmarking
01 Net, Le benchmarking face à ses limites, P. Caillerez, E. Kan. 17 juin 2004, http://www.01net.com/
article/245189_a.html
IC Agency, Veille concurrentiel, http://www.ic-agency.com/cms/fr/veille-concurrentielle.html
E.BOGAN Christopher, J.ENGLISH Michael, Benchmarking for Best Practices, 1994. 268 p.
BOLSTORFF Peter, ROSENBAUM Robert, Supply chain Excellence, 2ème édition. 2007. 267 p.
ZHU Joe, Quantitative Models for Performance Evaluation and Benchmarking, 2003, 295 p.
79
La Méthode Shadow Team
Présentation de la méthode
La Shadow Team n’est pas exactement une méthode d’analyse mais plutôt un moyen spécifique d’organiser
la surveillance de son environnement concurrentiel. Elle tirera parti des différentes méthodes proposées dans
ce chapitre et plus largement dans l’ensemble de ce livre blanc.
Une Shadow Team est une équipe aux compétences et aux fonctions diverses formée dans le but de remonter
des informations concernant un ou plusieurs concurrents de l’entreprise. La mise en place d’une Shadow
Team répond à un projet de veille collaborative.
Les Shadow Team permettent à l’entreprise d’intégrer des connaissances recueillies en interne à la veille
concurrentielle. Les membres de l’équipe ont des fonctions différentes et doivent être choisis parmi les
personnes les plus vives ainsi que pour leur bonne organisation. La mission de chaque équipe est de suivre
un concurrent et de collecter les données rendues publiques, du personnel, de ses contacts, etc. Lorsque les
informations sont collectées et analysées, l’équipe constitue une base de connaissances qui peut fonctionner
comme un groupe de réflexion.1
L’objectif est d’anticiper les actions de la concurrence en la suivant de façon continue.
But de la méthode
L’entreprise se constitue une banque de données ou une base de connaissances sur la concurrence qu’elle
enrichit de façon continue. Elle structure les compétences de chacun de ses collaborateurs. Selon la taille
de l’entreprise, un membre peut suivre seul un ou plusieurs concurrents, ou bien plusieurs membres suivent
une même entreprise. L’attribution des ressources humaines est libre. Cette démarche permet de collecter
régulièrement les informations commerciales, réglementaires, technologiques, etc.
Une démarche de veille peut ainsi être mise en place sans embauche d’un veilleur sur un poste dédié
exclusivement à cette tâche. Cependant, s’il existe une cellule de veille, la Shadow team doit rester autonome
vis-à-vis de celle-ci.
Mise en œuvre2
 Définir un plan de constitution de la base de connaissances, des objectifs, et des concurrents à

suivre, ainsi que des ressources nécessaires. Choix des outils collaboratifs mis en œuvre (outils
collaboratifs gratuits Internet de type Diigo, plateforme collaborative interne ou… dossiers Windows
partagés).
 Constituer une équipe transversale de membres aux fonctions différentes et aux compétences
nécessaires à la compréhension de la concurrence surveillée. Selon le nombre de salariés disponibles
pour participer, le nombre de concurrents à surveiller et la quantité d’informations à traiter, le nombre
de membres d’une équipe et le nombre d’équipes peuvent varier.) Les membres de l’équipe doivent
avoir un esprit critique qui leur permette de voir l’intérêt qu’il y a pour l’entreprise de retenir une
information.
 Répartir les tâches selon le nombre de membres de l’équipe et le nombre de concurrents à
surveiller.
80 1 Extrait traduit de Marketing research: an international approach, Marcus J. Schmidt,Svend Hollensen, 2006
2 Source : site http://www.exinfm.com/ - Competitive Intelligence
 Former les personnes pour le recueil, le traitement, et la constitution de la base de connaissances.

 Constituer un plan de renseignement.
Concurrent n°1 Concurrent n°2

Marketing Pierre Pierre
Commercial Paul Paul
Fournisseurs Jacques Jacques
Technologique Henri Henri

Marketing Pierre Nadine
Commercial Pierre Nadine
Financier Pierre Nadine
Technologique Pierre Nadine

Marketing Pierre André
Commercial Paul Julie
Financier Jacques Antoine
Technologique Henri Hervé
Figure 1 - Tableau des possibilités d’organisation des ressources humaines
Le système peut-être instauré pour fonctionner en permanence. Mais il peut être revu et modifié par
l’ensemble de l’équipe selon l’évolution de la concurrence, des ressources humaines et pour améliorer les
dysfonctionnements.
Les forces
 Pas de coûts supplémentaires pour embaucher des veilleurs.
 Diversification des profils des membres de la Shadow Team et mise-à-profit des compétences de
chacun pour la compréhension de la concurrence.
 Augmentation des connaissances utiles au maintien de la société sur son secteur, voire à son
développement.
Les faiblesses
 Formation des membres de l’équipe pour sensibiliser à l’intérêt de veiller et de capitaliser les
informations.
 Organisation de la remontée d’information et de la constitution de la base de connaissances.
Cas pratique
81
Cas n°11 : « Une rumeur selon laquelle un concurrent va bientôt recevoir l’autorisation de mettre sur le marché
un nouveau médicament a été relevée par un salarié d’une entreprise pharmaceutique. La mission confiée à la
Shadow Team était d’infirmer ou de confirmer cette information. Les membres de l’équipe ont puisé dans leur
réseau personnel des renseignements scientifiques concernant les essais de ce nouveau médicament. Ils se
sont ainsi rendu compte que la concurrence parvenait autant qu’eux à recueillir des informations scientifiques
sur leurs propres recherches. Ainsi un programme de protection des informations sensibles a été mis en
place.
Le système Shadow Team ainsi mis en place a permis de détecter de façon anticipée les signaux qui permettent
de mieux comprendre la concurrence. »
Cas n°2 : Exemple d’une société d’ingénierie géotechnique. Le directeur technique centralise les informations
que chaque ingénieur relève concernant les concurrents ou «confrères» bien identifiés de l’entreprise, tels
que les rapports d’études, les devis, les sinistres dus à des études insuffisantes, voire erronées. D’autres
informations sont collectées par l’ensemble des salariés (assistantes en charge de la veille des Marchés
Publics et ingénieurs chargés d’affaires) auprès des publications officielles (marchés Publics) ou des acteurs
périphériques du secteur d’activités (Bureaux de contrôle, Ingénieurs construction). Toutes ces informations
sont ensuite centralisées dans un intranet et classées par secteur géographique et type d’études (tableau à
double-entrée). Les chargés d’affaires consultent les nouvelles informations paraissant à mesure qu’elles sont
disponibles. Cela permet notamment d’aligner les prix sur ceux de la concurrence, de veiller à la technicité,
d’ajuster les modèles technologiques des secteurs non connus.
Compléments
Matt H. Evans, http://www.exinfm.com
Livres et articles de recherche sur le sujet
M. J. SCHMIDT,S., HOLLENSEN, Marketing research: an international approach, 2006. 208 p.
ROTHBERG, H., ERICKSON, S. “From new economy knowledge to next economy intelligence: sustaining
advantage with shadow teams” 2005. 365 pages
Helen N. Rothberg, G. Scott Eric, From knowledge to intelligence: creating competitive advantage in the next
Economy
Logiciels/Services en ligne
Pour centraliser les informations, un Intranet organisé permet à tous d’ajouter différentes types de documents.
Le site de travail collaboratif gratuit Diigo2 permet de partager les informations recueillies et de créer des
dossiers afin de les organiser.
82 1 Extrait traduit de Marketing research: an international approach, Marcus J. Schmidt,Svend Hollensen, 2006
2 www.diigo.com Outil collaboratif gratuit de partage d’informations. Privatiser son profil et l’accès à ses groupes.
L’analyse par les systèmes

d’information géographique en ligne
L’analyse d’information géographique peut être utile à deux niveaux : la veille et son compte rendu. A la
fois pour l’entreprise souhaitant effectuer une veille sur son environnement concurrentiel actuel ou sur les
marchés qu’elle souhaite investir.
Les outils présentés peuvent répondre à différents objectifs comme : compiler ses données les rapporter
à une zone géographique en particulier et par la même occasion en faciliter la lecture et la compréhension
; connaître des tendances de requêtes sur un mot clé en particulier ; obtenir des informations pour
implanter son activité...
La représentation géographique de données
Faire parler les données c’est bien l’esprit de deux systèmes d’information géographique : Géoclip (www.
geoclip.fr) et UUorld (www.uuorld.com). Le premier est une interface en ligne qui vous permet de visualiser
la carte de France (Etats-Unis et Royaume-Uni en développement), à différentes échelles administratives
allant de la commune à la région, en y superposant éventuellement d’autres périmètres tels que les bassins
de vie, des données de nature multiples, pour des finalités elles aussi multiples. Cette interface permet la
représentation géographique de données numériques dans une optique d’aide à la décision, par exemple
en matière d’aménagement et de positionnement de services ou de définition de foyers de peuplement en
fonction de différents critères. Les finalités de l’outil sont donc très ouvertes.
Le second outil, le logiciel UUorld, est un peu différent, à travers notamment sa finalité, et sa couverture
mondiale, mais aussi à travers ses fonctionnalités. En effet, la présentation des données enregistrées
dans UUorld est présentée de manière dynamique et en relief sur un support cartographique. Les données
chiffrées se traduisent par l’apparition d’histogrammes calqués sur le périmètre des frontières des pays et
ces histogrammes ainsi formés fluctuent en fonction des variations des valeurs numériques sur la période.
Une entreprise aux marchés mondiaux peut ainsi aisément et de manière globale visualiser les zones
géographiques de ses ventes dynamiques, instables ou convalescentes.
But de la méthode
Les deux outils ont un large champ d’exploitation à destination des entreprises. Le premier outil permet par
exemple de mettre un territoire en perspective comparative par rapport à d’autres selon différents paramètres
(fiscalité, structure de la population...) pour l’aide à l’implantation par exemple. Il n’est pas besoin de préciser
que c’est un outil de haute importance pour les acteurs publics et particulièrement les collectivités locales,
dans la phase préparatoire de différents projets, par la constatation des effets des politiques publiques sur
l’économie, sur les PIB locaux, ou encore dans une démarche prospective pour orienter une politique publique
en préparation.
Mise en œuvre
1. Repérage des conventions de l’organisation des données pour l’importation de données externes. Par
exemple, l’orthographe comme la langue utilisée pour désigner un pays dans le cadre de UUorld est très
important. Les données importées devront respecter les standards du logiciel.
2. Importation des données externes.
3. Mise en valeur des données présentées par la modification des caractéristiques de pas, ou d’intervalles
d’analyse*
Les forces
Facilité de prise en main
Permet un suivi de manière explicite = aide à la décision performante
Visualisation dynamique des données géo-numériques, permet de mettre en valeur des évolutions périodiques.
La possibilité de modifier un certain nombre d’éléments graphiques dans la présentation des données
84
Les faiblesses
Préparation des données à classer impérativement dans l’ordre préétabli par les outils Géoclip et UUorld.
La présentation dynamique telle que celle permise par UUorld n’a d’intérêt que dans le cadre d’un pilotage
stratégique, mais peut difficilement être transmise à un collaborateur qui en ferait la demande, car cela
supposerait qu’il dispose du logiciel. Une fonctionnalité permettant de créer des présentations dynamiques à
partir d’UUorld existe bien mais ne semble pas fonctionner correctement.
Cas pratiques :
Cas 1 : Visualisation dynamique de volumes export sur une période de 14 ans au niveau de l’ALENA
dans le cadre d’une analyse stratégique des variations de sorties physiques d’un produit français à destination
de ses marchés à l’exportation. Le cas de l’ALENA.
Figure 1- Le cas de l’ALENA
Nous disposons des données relatives aux ventes par unités d’un produit français sur le territoire de l’ALENA
de la période allant de 1996 à 2010. Les données chiffrées concernant le Canada, les Etats-Unis et le Mexique
sont préalablement rentrées dans le logiciel conformément à la procédure détaillée ci-dessus. UUorld permet
de créer un blog géographique personnalisé et inexistant jusqu’alors (dans le cas présent l’ALENA) en y
agrégeant les pays qui composent cette région (soit les trois pays nord-américains).
On peut très nettement voir que certains éléments graphiques ont été adaptés ou accentués de manière à
optimiser la présentation de l’information. Autre point non négligeable, le réglage de l’échelle, qui, lors d’écarts
faibles sur des données extrêmement importantes, permet de mettre en évidence les contrastes.
Une des autres possibilités offertes par ce logiciel, comme le montre la capture d’écran n°2, est de pouvoir
s’affranchir du fond d’écran Google Earth qui peut dans certains cas servir de repère, mais dans d’autres
compliquer la lecture de la représentation. Cette capture montre aussi qu’il est tout a fait possible de n’étudier
qu’un pays sans forcément visionner de grandes zones multi-pays, même s’il est possible de créer des
ensembles géographiques personnalisés qui peuvent tenir lieu de comparaison entre pays.
Cas 2 : Visualisation statique (et/ou dynamique grâce à la fonction défilement) du niveau de taux de taxe
d’habitation par commune au niveau de la région Poitou-Charentes) avec Géoclip (www.geoclip.fr)
85
Figure 2- Le cas de la taxe d’apprentissage
Une association d’information et de défense des contribuables souhaite, dans le cadre d’un prochain numéro
de sa publication, illustrer son dossier consacré à la fiscalité locale des particulier, présenter une carte des
taux communaux de taxe d’habitation afin de faire apparaître des zones critiques, sous-entendu les zones
ou l’impôt est plus fort relativement aux autres communes et inversement des zones clémentes, territoires
ou l’impôt est modéré. La carte Géoclip ci-dessus, obtenue grâce à l’incorporation des données numériques
fournies par l’espace de statistiques du site public www.impots.gouv.fr, permet de montrer clairement que la
zone géographique prédéfinie, le territoire des deux départements charentais (hormis les agglomérations)
bénéficie d’une fiscalité relativement clémente comparée aux départements limitrophes, où les taux semblent
massivement élevés, notamment la Vendée.
Compléments
Autres types de problématiques susceptibles d’être explicitées par cette méthode :
Positionnement des implantations de ses concurrents, analyse post-scrutin politique, analyse démographique,
analyse par activité économique.
Autres applications
Click2Map, www.click2map.com
Maptimize, www.maptimize.com
Quick Maps, www.quickmaps.com
Umapper, www.umapper.com
86
Google Maps :plugins et mashups
Google Maps naît en 2004 aux Etats Unis. Par rachats successifs, l’outil proposé par Google devient de plus
en plus puissant et le plus souvent utilisé à des fins professionnelles.
Le concept de base de Google Maps est, pour l’utilisateur, de trouver différents points d’intérêts, des adresses,
des commerces, avec la possibilité de les marquer, de créer des itinéraires. Le cœur de ce service se situe
dans les cartes géographiques et les plans
But de la méthode

Le premier intérêt pour une entreprise est simple c’est de référencer son entreprise sur Google Maps, c’est
d’ailleurs le premier élément mis en avant sur le site.

Associé à Google Street View, Google Maps devient un peu plus puissant pour les utilisateurs avec notamment la
possibilité de voir vraiment les rues, le commerce, l’agence ou le cabinet.

L’utilisation de Google Maps et de ses services dérivés et plugins, permet de donner une autre dimension :
 à l’intelligence économique (cartographie des implantations des concurrents)

 à l’Intelligence Territoriale
 à la diffusion des données économiques et géographiques (Google Fusion Tables)

Couplé à Adwords, le service de référencement payant de Google comprenant les liens sponsorisés et les
annonces localisées, Google Maps permet à l’entreprise :
 d’améliorer son référencement
 d’être présente sur des requêtes pertinentes des internautes
Services annexes
Google Map Maker (www.google.com/mapmaker), permet de marquer son voisinage ou n’importe quel
endroit dans le monde avec des points d’intérêts, des routes, des commerces etc... La carte ainsi créée peut
être partagée par l’internaute. Il y a aussi la possibilité d’intégrer du code html, donc tous les widgets ou vidéos
peuvent y être intégrés.
87
Google Fusion Tables (tables.googlelabs.com), permet de présenter des données géographiques et
économiques sous forme de cartes à partir de tableauw. En ce qui concerne les comptes rendus de veille
ceux-ci peuvent donc intégrer une dimension visuelle grâce à ce type d’outil.
Google Trends (www.google.fr/trends) permet de déterminer le nombre de requêtes pour un mot clé donné
ainsi que sa fréquence, en fonction de ces résultats, le programme les affiche sous forme de graphique ou
par région. Vous pouvez réaliser cela en exportant les résultats de vos requêtes en .csv et passer par l’outil
Maptimize développé ci-dessous.
Google Public Data (www.google.com/publicdata/home), est un service très récent, il permet de visualiser
des données publiques, par exemple le chômage aux États Unis et de comparer le taux entre les différents
états.
Click2map (www.click2map.com), est un outil gratuit qui permet de créer des Google Maps. La société propose
différentes façons d’utiliser Google Maps, par exemple «Identifier des partenaires commerciaux» ou «Situer
les membres d’un réseau» cela peut permettre d’étudier ses concurrents, leur implantation géographique, en
important ses propres données (avec les repères géographiques latitude & longitude). Le site Internet est très
bien fait et comporte des tutoriaux pour des utilisations différentes.
Maptimize (www.maptimize.com), permet d’optimiser les cartes Google Maps, sur le même modèle que
Click2Map, il faut importer un fichier CSV, avec la latitude et la longitude, il est possible d’utiliser ses données
pour créer des cartes.
Scribble Maps (www.scribblemaps.com), est outil très ludique pour créer des cartes sur Google Maps,
différents outils sont à notre disposition crayon, ligne, point d’intérêt etc... La possibilité supplémentaire est de
créer un widget avec la carte précédemment réalisée.
Mise en oeuvre
Innovation

Google vient de déposer un brevet pour insérer de la publicité dans Google Maps, via Google Street View.

88
Les forces

La diversité des déclinaisons du service Google Maps, à la fois avec les autres produits Google mais aussi
avec les plugins et mash up, site contenant plusieurs sources d’informations, réalisés par des développeurs
qui ne sont pas des employés Google.
Les faiblesses

L’omni-utilisation de Google peut être considérée comme une faiblesse par les utilisateurs. Cependant la
réelle faiblesse de l’outil réside dans le fait que les données sont conservées par Google. Elles peuvent aussi
se retrouver partagées si l’utilisateur ne sélectionne pas les bonnes options. La protection de l’information et
des données est un incontournable dans l’Intelligence Économique c’est pourquoi l’utilisation de ces outils doit
être prudente. Par exemple cela peut passer par l’utilisation d’identifiants n’ayant pas de rapport direct avec
l’entreprise.
Cas pratique

Certains outils peuvent changer notre façon de travailler, notamment en ce qui concerne les outils permettant
de rendre lisible des données aussi pointues que denses.
Avec Google Fusion Tables, en partant de données brutes comme celles-ci sous forme de tableau, données
géographiques partagées par des utilisateurs sur les changements climatiques :
Vous pouvez visualiser ces données sur une carte Google Maps :
89

Ou sur une carte d’intensité :

Concrètement les outils Google sont plutôt abordables à l’utilisation, il faut créer un compte Google et tous les
services sont utilisables.
Les mashups peuvent servir par exemple, pour une entreprise travaillant dans le domaine de la santé :
plusieurs sites fusionnent les données géographiques et d’hygiène, avec, par exemple, la Carte Mondiale des
alertes épidémiques : http://www.healthmap.org/fr

Mashable, Google Maps: 100+ Best Tools and Mashups, Cameron Chapman, http://mashable.com/2009/01/08/
google-maps-mashups-tools/
Une centaine de Mashup à découvrir, http://sites.google.com/site/gmapsmnia/100thingstodowithgooglemaps

mashups
http://www.mibazaar.com/googletrends.html, vous pouvez saisir votre mot clé et obtenir pour celui-ci : les
tendances de recherche (Google Trends) par ville. Ce site présente un top 10 des villes où l’on recherche le
plus un mot clé.

Les livres concernant Google Maps sont plutôt destinés aux développeurs, certains leurs donnent des
méthodes sur la création d’API de Google Maps d’autres sur la création de Mashup et Mapplets, mini page
web.
Sources
Centre d’aides de Google, Google Maps, Fusion Table
90 Le blog des Inrocks, http://blogs.lesinrocks.com/web-obscur/?p=11
Mashable, http://mashable.com/2009/01/08/google-maps-mashups-tools/
L’analyse a visée
Prospective
Comment deviner l’avenir et s’y préparer ? Cette question incontournable dans toute activité humaine
relève d’un domaine : la prospective. Aussi, dans ce chapitre, nous vous proposons de découvrir six
méthodes parmi les plus reconnues existantes.
Le champ des applications de ces méthodes comprend deux axes principaux :
Tout d’abord, elles vous aideront à déterminer les tendances mais surtout à suivre les variables à travers
lesquelles le présent mute en permanence. Ensuite, elles vous seront également d’une précieuse aide lors
de vos recherches en innovation.
Pour finir, nous pensons que le plus grand mérite de ces méthodes réside dans les réflexes qu’elles
impriment au cœur du discernement de l’utilisateur chevronné, le rendant ainsi plus rapidement pertinent
dans ses choix.
La méthode «What if ?»

A l’origine, les What if ? sont des séries comics de la fin des années 70, dont le principe est d’intégrer un
super héros dans une aventure à laquelle il n’était pas destiné à l’origine : «What if ?... Spider-Man Joined the
Fantastic Four ?» Que se serait-il passé si Spiderman avait rejoint les 4 Fantastiques ? What if ? permet de
se projeter pour percevoir un autre état, un bouleversement de l’ordre naturel des choses. L’esprit What if ? a
été repris sous forme de méthode et est généralement classée en France dans les méthodes d’analyse des
risques industriels. Pour faire simple, l’acteur utilisant cette méthode impose une réflexion, un questionnement
à sa propre organisation : que se passe-t-il si…? Cette méthode couramment utilisée dans le secteur de la
chimie (dans les années 70 notamment) consiste à faire varier des paramètres essentiels d’un protocole
ou d’un système (pression, température, etc.) afin d’observer les résultats du dérèglement. What if ? est
issue de la méthode HAZOP, HAZard OPerability, plus complexe et fastidieuse à opérer, car plus technique
dans la présentation des résultats. «Considérant de manière systématique les dérives des paramètres d’une
installation en vue d’en identifier les causes et les conséquences, cette méthode est particulièrement utile pour
l’examen de systèmes thermohydrauliques, pour lesquels des paramètres comme le débit, la température, la
pression, le niveau, la concentration... sont particulièrement importants pour la sécurité de l’installation.» Nous
retiendrons ici l’idée du test de sécurité ou de viabilité du système. Ainsi, l’ensemble du système est étudié,
testé, sollicité de manière préventive pour essayer de n’omettre aucun élément, aucun paramètre, aucun
détail pouvant entrer en jeu dans une réaction en chaîne.
Si l’on extrait cette méthode du contexte industriel et qu’on l’applique à une organisation, dans un contexte
concurrentiel, alors elle impliquera un «si» qui conditionne un paramètre, une procédure interne ou externe ou
un comportement humain qui seraient différents de ceux prévus, attendus ou même souhaités par le dirigeant
ou l’équipe de direction. Dans la théorie d’application de cette méthode, nous insisterons sur l’idée qu’il faut
regarder son entreprise ou son organisation de façon globale, dans son environnement. L’expérience en
secteur industriel montre que «l’efficacité de la méthode What if ? repose en grande partie sur l’expérience
des personnes réunies au sein du groupe de travail.» En effet, il faut déterminer le spectre des compétences
de son entreprise, à tout niveau, pour optimiser la réussite de l’application de la méthode.
Cette méthode pourrait également s’appliquer au domaine de la stratégie.

Dans l’organisation le dirigeant émet un souhait, une orientation ou un désir : c’est la stratégie «formelle».
Ensuite, dans la phase opérationnelle (stratégie actualisée), il décidera des actions et moyens à mettre en
œuvre pour réaliser son souhait.
La méthode What if ? permettra ici de tester le modèle du dirigeant et donc de sa stratégie :
• Si un des moyens mis en œuvre est un échec, ma stratégie est-elle viable ?
• Est-elle un danger pour mon organisation ?
• Ma stratégie se régulera-t-elle d’elle-même ?
Ainsi, la méthode What if ? appliquée à la stratégie reprend en partie l’idée des stratégies obliques et du jeu
de cartes «Plus de cent dilemmes qui ne valent la peine», émise en 1975 par le musicien Brian Eno et l’artiste
Peter Schmidt, c’est à dire, l’idée selon laquelle il existe un ensemble de possibilités, de paramètres variants,
de dilemmes qui doivent faire l’objet d’une analyse par l’esprit. Sur chacune des cartes est inscrite une phrase
dont le sens et les informations peuvent être utilisés comme principe ou stratégie pour se guider.
Appliquée à l’entreprise, les stratégies obliques impliquent que si un paramètre contraint la situation et la
92 stratégie, l’organisation et l’équipe dirigeante doivent réguler en corrigeant ou modifiant ce paramètre. Dans le
cas où il est impossible de réguler ou d’agir sur un paramètre, une stratégie oblique, c’est à dire l’introduction
d’un nouveau paramètre dans la stratégie sera nécessaire pour contourner le problème ou la défaillance et
ainsi créer un «déplacement stratégique».
But de la méthode
 déterminer les causes et conséquences potentielles d’une variation de situation
 anticiper un changement
 se préparer aux changements
 tester un modèle
 identifier des solutions (stratégies obliques) pour agir
Mise en œuvre
L’idée générale de la méthode What if ? est de se prémunir de l’impact de changements potentiels dus à la
concurrence. Toute organisation doit être en mesure d’identifier les paramètres déterminant ou influençant son
marché et d’être capable de se projeter dans l’avenir en simulant la variation d’un ou de plusieurs paramètres
afin de proposer une liste d’actions «correctrices» permettant le cas échéant d’assurer sa survie ou sa
prospérité.
1. Constituer une Team (composée des différentes compétences clés de l’entreprise, à tout niveau).
Cette équipe, devra réaliser un « What if ? training » :
2. Identifier les paramètres de son marché et son environnement (comme les 5 forces de Porter :
intensité concurrentielle, nouveaux entrants, pouvoir de négociation clients et fournisseurs, les
produits et services de substitution).
3. Les lister dans un tableau en essayant de disposer du maximum de détails sur chacun d’entre eux.
4. Appliquer What if ? à chacun d’entre eux.
Exemple :
Et si mon secteur d'activité atteint une "saturation concurrentielle" ?
Et si de nouveaux acteurs entrent en jeu à différentes échelles ? (locale, régionale,
nationale, européenne, internationale)
5. Pour chacune des questions, formuler une tentative de réponse (sous forme d’actions à mener)
pour corriger le paramètre variant ou proposer une alternative régulant le système
6. Capitaliser les résultats et les transformer en connaissances
Les forces
La méthode What if ? appliquée à la compétition permet «d’auditer» son positionnement stratégique, de tester
la capacité de réaction de son organisation et de recenser les défaillances possibles de son propre système.
93 Permet une étude ou une approche quasi prédictive
Les faiblesses
Le modèle trouve ses limites dans la variation de plusieurs paramètres à un même temps T. Il faudra alors gérer
l’interdépendance entre chaque paramètre identifié et l’influence des uns sur les autres. Est-ce réalisable ?
Cas pratique
Préalable : le présent cas ne mentionne pas de dates précises et ne donne ni l’identité des entreprises ni
celle des acteurs concernés. Il a été rédigé sous un angle pédagogique en insistant sur les étapes-clés
correspondant à la méthode What if ? . Il correspond à une situation qui s’est réellement déroulée dans les
années 1980.
L’entreprise A est leader mondial des ustensiles de cuisine anti-adhérents. La marque a le quasi-monopole
dans la grande distribution et le client n’a pas de choix alternatif. Les produits anti-adhérents constituent les
produits « vache à lait », assurant des ressources financières importantes pour la R&D au sein du Groupe.

Les équipes marketing et commerciales de la marque A sont en veille permanente sur le terrain et s’appuient
sur des enquêtes pour mesurer et vérifier la satisfaction des consommateurs mais aussi pour en repérer
les attentes en matière d’ustensiles anti-adhérents. Parmi ces enquêtes, celles dédiées à la mesure de la
notoriété (spontanée et assistée) et de l’image de la marque proposent des marques inexistantes et purement
inventées et des marques existantes, mais ne produisant aucun ustensiles anti-adhérents.
A certaines questions comme : « Connaissez-vous d’autres d’ustensiles anti-adhérents que la marque

A ? », le client répond «oui» et cite une marque B, un des leaders de l’électroménager mondial. Pourtant, la
marque B ne produit aucun ustensile anti-adhérent. Dans l’inconscient des clients, la marque B est cependant
assimilée à cette technologie, constituant un terrain favorable pour son entrée sur le marché, possibilité que
redoute la marque A.

La méthode What if ? s’applique ici : « Que ce passe-t-il si ? » la marque B entre sur le marché du revêtement
antiadhésif ? Que se passe-t-il si j’ai un nouveau concurrent sur mon marché ?

La marque A découvre que la marque B prépare des produits anti-adhérents et que la grande distribution s’est
engagée avec la marque B en lui passant des commandes. La grande distribution est donc en mesure de
proposer un double choix de marque à ses clients. Le danger se fait alors sentir chez le leader A.

L’entreprise de la marque A met en place une véritable « opération spéciale », dans un contexte de black-out
et de confidentialité maximum vers l’extérieur, impliquant un groupe de cadres et de techniciens et décide
de monter une contre-offensive destinée à asphyxier voire anéantir le projet de la marque B. En quelques
semaines, la marque A va « périmer » ses propres produits en proposant un nouveau revêtement, un nouveau
design, un nouveau packaging et un investissement publicitaire sans précédent, l’objectif étant de prendre de
vitesse la marque B lors de la présentation officielle au salon international dédié à cette profession. L’opération
a été un franc succès, paralysant totalement la marque B.
Bilan : les moyens de veille associés à la remontée d’informations des commerciaux, ont permis à la marque
A d’une part d’anticiper une tentative de déstabilisation de sa situation de leader et d’autre part de se projeter
en imaginant la possible entrée d’un concurrent sur son marché. Un des points importants de la réussite de
94 cette opération aura été le paramètre temps : cette réussite doit beaucoup à la vitesse de réaction et à l’agilité
stratégique de la marque A et réside dans sa capacité à se préparer et à affronter le changement.
Compléments :
Previnfo.net, Méthodes HAZOP et What if, http://www.previnfo.net/sections.php?op=viewarticle&artid=38
ENO Brian, SCHMIDT Peter, Les stratégies obliques - 1975, 4 p., https://usineaprojet.wikispaces.com/file/
view/brian_eno_strategies.pdf
Jennifer-thomas.com, Les stratégies obliques, http://www.jennifer-thomas.com/oblique
KIEFFER Kevin M., THOMPSON Bruce, Interpretinf Statistical Significance Test Results: A proposed
new “What if?” method - 1999, 25 p., http://www.eric.ed.gov/ERICDocs/data/ericdocs2sql/content_
storage_01/0000019b/80/15/e8/7b.pdf
CHAN Kim, MAUBORGNE René, Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques
- Village mondial, 2008, 288 p.
B2b-marketing.fr, Analyse et Matrices: 5 forces de Porter, http://www.b2b-marketing.fr/1-5-forces-de-porter.

php
95
La méthode MACTOR

Michel GODET est Professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers (titulaire de la Chaire de
Prospective Industrielle) où il est également directeur du LIPSOR. Il est l’auteur de multiples publications
scientifiques sur les méthodes prospectives et l’analyse stratégique. A partir ce ses travaux, l’organisation 3IE
a été chargée de développer cinq logiciels de prospective stratégique basés sur la méthode des scénarios
développée par Michel GODET dont la méthode Mactor.
But de la méthode
Cette méthode a pour but d’analyser les relations potentielles (alliances, conflits…) et les rapports de force
que peuvent avoir un certain nombre d’acteurs au sein d’un même échiquier stratégique. C’est pourquoi elle
précède souvent l’analyse dite « des scénarios ».
Méthodologie
 Etablir la liste des acteurs qui composent l’échiquier stratégique. Généralement on en retiendra entre
10 et 20.
 Construire un tableau à double entrée acteurs/acteurs (matrice carrée) que l’on appellera tableau
« stratégie des acteurs ».
Tableau – stratégie des acteurs1
 Construire un deuxième tableau de même type « acteurs/objectifs » (ou matrice des positions simples)
qui mettra en avant via une pondération l’attitude de chaque acteur par rapport à chaque objectif.
La pondération est la suivante :
+1 si l’acteur est favorable à l’objectif.
0 si il est neutre.
-1 si il est opposé à l’objectif.
A la suite de cette matrice le logiciel MACTOR pourra établir des graphiques mettant en avant les groupes
d’acteurs en position de convergence ou de divergences.
 Il va ensuite être nécessaire de hiérarchiser les objectifs de chaque acteur. Ainsi, en s’appuyant sur
la matrice « acteurs/objectifs » le logiciel MACTOR va établir une autre matrice afin de mettre en
avant l’implication de l’acteur par rapport à un objectif. Plus le nombre sera élevé plus l’acteur sera
concerné par cet objectif. Cette matrice s’appelle « matrice des positions valuées ».
 L’étape suivante consiste à évaluer les rapports de force entre acteurs. Pour cela il faudra s’appuyer
sur la matrice « stratégie des acteurs », en reprendre la forme, et en construire une nouvelle sur
le même modèle que l’on appellera matrice « d’influence directe » mais cette fois-ci intégrant une
96 1 IAAT, guide méthodologique du travail en commun - 2005, http://www.iaat.org/telechargement/guide_methodo/guide_methodo_

complet.pdf
La méthode MACTOR
pondération allant de 0 (pas d’influence) à 4 (forte influence) en fonction du pouvoir d’influence d’un
acteur sur un autre (la diagonale de cette matrice ne contiendra que des 0). Les rapports de force
seront alors calculés par le logiciel Mactor en tenant compte des moyens d’actions directs mais
aussi indirects (un acteur pouvant agir sur un autre par l’intermédiaire d’un troisième) qui formeront
la matrice du même nom. Ceci permet de mettre en avant les forces et faiblesses de chacun des
acteurs impliqués.
 Intégrer les rapports de force dans l’analyse des convergences et des divergences entre
acteurs. Le but de cette ultime étape consistera à « mixer » les rapports de force découvert
lors de la précédente étape (matrice des influences directes et indirectes) avec l’intensité
de leur positionnement vis-à-vis de leurs objectifs (matrice des positions valuées).
Le logiciel permet d’obtenir de nouveaux graphes des convergences possibles et des divergences
entre tous les acteurs.
Les forces
 La méthode Mactor est nettement plus opérationnelle (et donc par la même facilement applicable en
entreprise) que celle de la théorie des jeux, qui comme son nom l’indique débouche le plus souvent
sur des modèles théoriques peu évidents à utiliser au quotidien.
Les faiblesses
La qualité des résultats obtenus à l’issue de la méthode MACTOR dépend de la pertinence des données
introduites au départ.
 Les éléments sur la stratégie des autres acteurs ne sont pas toujours faciles à obtenir, il sera donc
nécessaire de procéder à de nombreux recoupements d’informations.
 Cette méthode fonctionne sur l’hypothèse d’un comportement de chaque acteur qui serait en
adéquation avec ses finalités ce qui, dans la réalité, n’est pas toujours le cas.
Compléments
Livres et documents
DURANCE Philippe, GODET Michel, La prospective Stratégique pour les entreprises et les territoires - Dunod,
2008, 141 p.
GODET Michel, Manuel de prospective stratégique (Tome 1 : Une Indiscipline intellectuelle ; Tome 2 : L’Art et
la méthode) - Dunod, 2001
IAAT, Guide méthodologique du travail en commun - 2005, http://www.iaat.org/telechargement/guide_methodo/

guide_methodo_complet.pdf
Sites internet
3ie.fr, La méthode MACTOR, http://www.3ie.fr/lipsor/mactor.htm
97 Erwan.neau.free.fr, La méthode MACTOR ou analyser les stratégies d’acteurs, http://erwan.neau.free.fr/

Toolbox/Methode_MACTOR.htm
La méthode MULTIPOL

La méthode MULTIPOL (pour MULTIcritère et POLitique) fait partie des méthodes prospectives d’aide à la
décision et est probablement l’une des plus simple des méthodes multicritères. Elle repose sur l’évaluation
des actions par l’intermédiaire de coefficients. Chacune des actions est évaluée au regard de chaque critère
au moyen d’une échelle simple de notation.
But de la méthode
Comme toute méthode multicritère, la méthode MULTIPOL vise à comparer différentes actions en fonction de
critères multiples. Son objectif est d’identifier et d’évaluer les options stratégiques qui s’offrent au décideur en
construisant une grille d’analyse. Pour chaque politique envisageable, la procédure MULTIPOL attribuera un
score moyen aux actions permettant d’affiner l’analyse.
Mise en oeuvre
 En premier lieu il est nécessaire de choisir des « critères », ce seront toutes les répercussions
(positives ou négatives) engendrées par notre problématique. Il faut tenir compte des remarques ou
critiques récurrentes des individus autour de ce sujet. Ex création d’une usine sur la communauté
d’agglo de la ville X, on retiendra parmi les critères : pollution, création d’emplois, taxe foncière…
 Choix des actions : quelles sont les différentes actions envisageables autour de notre sujet. Dans
notre exemple : taxe sur la pollution, déductions fiscales pour favoriser l’arrivée de nouvelles
entreprises…
 Choix des politiques : politique économique, politique sociale, politique environnementale….
 Formulation de scénarios : afin de tenir compte de l’échelle du temps puisque la décision finale se
traduira par des investissements sur le long terme il est nécessaire de s’interroger sur les scénarios
possibles dans un futur proche. Dans le cas de notre exemple : hausse du chômage dans les années
à venir, réglementation européenne plus stricte sur la pollution…
 Réaliser un tableau à double entrée Actions/Critères, avec une évaluation de 0 à 20 en fonction de
l’importance de l’action par rapport aux critères. (plus la note se rapproche de 20 plus l’action est
déterminante vis-à-vis du critère).
 Réaliser un tableau à double entrée Politiques/Critères, avec une notation de 0 à 100. Une politique
dispose de 100 points à attribuer, la somme des points attribués à chaque critère sur une même
politique doit donc être égale à 100.
 Réaliser un tableau à double entrée Scénarios/Critères : suivre le même principe que le tableau
Politiques/Critères
 Une nouvelle matrice va être crée par la logiciel : « matrice d’évaluation des actions en fonction
des politiques » (c’est en fait un tableau à double entrée Actions/Politiques) qui s’appuie sur une
combinaison des matrices précédentes Actions/Critères et Politiques/Critères. La moyenne et l’écart
type de chaque action seront calculées dans le foulée et inscrites dans ce même tableau. La moyenne
la plus élevée indiquera l’action la plus favorable. L’Ecart type quant à lui mesurant la prise de risque,
plus il est élevé, plus le risque sera important.
 Suivant le même principe que la matrice d’évaluation des actions en fonction des politiques une
nouvelle matrice sera crée cette fois correspondant à la matrice d’évaluations des politiques en
fonctions des scénarios. Moyenne et Ecart type figureront sur ce tableau afin de permettre d’orienter
98
La méthode MULTIPOL
sa décision quant au choix des politiques les plus adaptées.1
Les forces
 Méthode relativement abordable
 Prise en compte du risque : une action avec une moyenne élevée mais un fort écart-type pouvant
ainsi être considérée comme risquée.
Les faiblesses
 Ce type de méthode vise à mettre en avant une action, celle qui sort du lot, si l’objectif initial est de
cumuler plusieurs actions, dans ce cas MULTIPOL s’avère moins pertinent.
Compléments
Livres et documents
KAMMOUN Karim, GHEDIRA Aymen, Fluctuations du prix du pétrole et émergence du secteur des transports
comme facteur de développement de la Tunisie - Cinquième Colloque International du Lab. PS2D, 2009,
http://www.ps2d.net/media/kammoun%20ghedira.pdf
ROY Bernard, Méthodologie multicritère d’aide à la décision - Economica, 1985, 695 p.
VINCKE Ph., L’aide multicritère à la décision - Carbonel, 1989, 219 p.
Sites internet
3ie.fr, Méthode MULTIPOL Critères et politiques multiples, http://www.3ie.fr/lipsor/multipol.htm
99
1 Afin d’éclairer l’aide à la décision ces deux dernière matrices pourront être représentées schématiquement sous forme de graphiques.
La méthode morphologique

L’analyse morphologique a été créée par Fritz Zwicky à la fin de la seconde guerre mondiale. Cette méthode
est destinée à résoudre des problématiques multidimensionnelles complexes. Au cours des deux dernières
décennies, ce type d’analyse a été utilisé dans les domaines des études prospectives et de la construction
de scenarii stratégiques. Longtemps boudée, cette méthode a dernièrement retrouvé un regain d’intérêt
notamment grâce à l’élaboration de supports informatiques performants.
Le terme de « morphologie » est une notion cardinale de cette analyse. La morphologie est « l’étude de
la configuration et de la structure externe des êtres vivants et de leurs organes » (Dictionnaire Hachette).
Ainsi, l’objectif de cette méthode est de comprendre la configuration d’éléments d’un objet afin d’en saisir
le fonctionnement global. D’ailleurs son créateur a souligné que cette méthode était pertinente pour la
compréhension de structures mentales (idées, concepts... ).
But de la méthode
Les domaines d’application de la méthode morphologique sont larges : construction de scénarii exploratoires
dans les domaines de l’innovation et de la recherche de nouvelles idées. A l’origine prévue pour une application
dans les domaines technologiques, l’analyse morphologique s’est étendue jusqu’à être fréquemment utilisée
pour la construction de scénarii afin de deviner les futurs possibles. Par ailleurs, l’analyse morphologique est
également utilisée dans les processus d’innovation.
Mise en œuvre
Sa mise en œuvre peut être décrite en deux phases:
Phase 1 : l’élaboration de l’espace morphologique

Dans un premier temps, l’analyse morphologique débute par l’identification des sous systèmes ou composantes.
Un soin particulier doit être apporté à cette phase puisque la qualité de l’analyse en dépendra. En outre, l’ensemble
des composantes choisies doivent rendre compte de la totalité de l’objet ou système choisi pour l’analyse. Il
convient d’effectuer des choix dans le sens de l’épuration des composantes parfois trop nombreuses ou dans celui
de leur multiplication, ceci toujours en recherchant un équilibre entre les contraintes de faisabilité et d’exhaustivité.
Une composante comportera plusieurs configurations. La grille d’analyse morphologique représente les
scénarii qui sont les résultantes de l’imbrication des configurations entre elles. Aussi, l’ensemble de ces
scénarii doit-il reproduire le champ des possibles que l’on appelle également l’espace morphologique.
Exemple de mise en pratique de la phase 1 :
Si nous souhaitons déterminer la situation internationale future (l’objet ou système), il nous faut identifier les
composantes de cette situation : en l’occurrence, nous choisirons les composantes économiques, techniques,
sociales et démographiques. Il est important de souligner que nous n’avons pas intégré comme composante
le climat puisque nous le considérons que l’état des connaissances actuelles à ce sujet n’est pas suffisant
pour l’intégrer dans notre analyse. Ensuite, nous déterminerons les configurations possibles pour chacune des
composantes. Par exemple pour la composante économique, nous pourrions considérer que la croissance
asiatique sera dans une fourchette de 6 à 7% pour les 5 prochaines années. Une autre configuration pourra
être que la croissance asiatique se stabilisera pour les 5 prochaines années, etc... Nous élaborerons autant de
configurations que nécessaires tout en intégrant un certain nombre de contraintes : les configurations jugées
improbables, fantaisistes ou hors du champ de recherche
Phase 2 : réduction de l’espace morphologique

100 La réduction de l’espace morphologique est une étape nécessaire. Il s’agit de réduire le nombre de scénarii
en raison de l’incompatibilité entre certaines configurations. Il faut donc introduire lors de cette phase des
contraintes d’exclusion tout en tentant de développer des sous espaces propres à aider l’analyste dans son
projet.
Exemple de mise en pratique de la phase 2:

Lorsque nous obtenons, après avoir relié les différentes configurations entre elles, un certain nombre de
scénarii possibles, il nous faut introduire des contraintes d’exclusion afin de limiter les futurs envisagés qui
sont en général à cette étape, très nombreux. Pour ce faire, intégrons par exemple comme contraintes : la
cohérence entre les configurations. Par exemple, une croissance de 5% en Asie ne peut s’accompagner d’un
arrêt de tout progrès technique. A l’issue de cette phase, le nombre de scénarii est réduit aux plus plausibles.
Les forces
 Recouvre l’ensemble du champ des possibles.
 Simplicité du principe générale.
 Utilisable dans la recherche d’innovation ou lors de la mise en place d’actions de prospectives.
Les faiblesses
 Méthode longue et fastidieuse.
 Le choix des composantes de départ est délicat.
 Nécessite une bonne expérience pour naviguer dans l’espace morphologique sans se perdre.
Mise en oeuvre
Si l’on choisit des composantes « Q », économique, technique, social, démographique, chacune respectivement
numérotée de 1 à 4 et que nous posons plusieurs configurations à chacune de ces composante (4 maximum
par exemple), alors nous obtenons le schéma ci dessous. Il est bon d’intégrer une configuration « ? », dite
hypothèse, pour ne fermer aucune possibilité.
101
Les scénarii résultants de cette analyse morphologique doivent être ensuite additionnés (produit des
configurations possibles) pour obtenir un champ des possibles ou un champ morphologique.
Pour finir mettons en œuvre la méthode morphologique dans le cadre d’un exemple concret. Le sujet choisi est
le suivant : l’état d’une voiture après une année d’utilisation. Les composantes de bases seront le kilométrage,
les accidents, l’entretien et le type de véhicule. A chaque composante, nous introduirons un certain nombre de
configurations : la configuration 1 de la composante Kilométrage sera située entre 50000 et 100000 KM. La
configuration 2 de la composante Kilométrage sera située entre 100000 et 200000 KM. Et ainsi de suite. Ces
« déclinaisons » seront effectuées pour chaque composante.
Ensuite, nous relions les configurations entre elles afin de former les scénarii. Un grand nombre apparaît, aussi
faut-il introduire plusieurs contraintes d’exclusion comme par exemple : considérer qu’un fort kilométrage ne
peut être compris dans une scénario comprenant un grand nombre d’accidents, un faible entretien avec un
type de véhicule peu résistant.
Pour finir, nous obtenons un ensemble de scénarios qui doivent couvrir au mieux le champ des possibles
« probables ».
Compléments
Erwan.neau.free.fr, L’analyse morphologique (champs des possibles), http://erwan.neau.free.fr/Toolbox/
Analyse_morphologique.htm
3ie.fr, Construire les scénarios par l’analyse morphologique avec le logiciel MORPHOL, http://www.3ie.fr/
lipsor/morphol.htm
102 Logiciel du LIPSOR : http://www.3ie.fr/lipsor/download/telechargement.php

La méthode Delphi ou méthode de Delphes

Le nom de cette méthode provient du célèbre Oracle de Delphes qui devait communiquer la volonté d’Apollon
aux Athéniens. Au début des années 50, un projet nommé « Delphes » voit le jour conduit par la Rand
Corporation et sous le parrainage de l’Armée de l’air américaine. L’objet de ce projet était de mobiliser les
connaissances d’experts sur un sujet précis. Il s’agissait d’obtenir dans les faits, un consensus dans la
communauté d’expert afin de prédire les grandes évolutions en matière d’armement.
Le modus operandi est assez simple : Il s’agit de poser par vagues successives, un ensemble de questions
à un collège d’experts. Afin d’y parvenir, l’étape préalable consiste à suivre une méthode dialectique : Thèse
 opinion défendue par les investigateurs / Antithèse  opinions contre la thèse défendue par le collège
d'experts, puis enfin Synthèse  opinion comortant des éléments de la thèse et de l'antithèse organisés de
manière cohérente. Si à l'étape de la synthèse, aucun consensus ne s’est fait jour alors on réintègre l'ensemble
des contradictions dans un nouveau questionnaire comprenant de nouvelles hypothèses et ainsi de suite...
But de la méthode
 Déterminer l’avenir sur un sujet unidimensionnel.
 Produire des idées créatives.
 Contourner les « spirales du silence » (phénomènes où l’interrogé exprime la même opinion que le
groupe de peur d’être mis à l’écart).
Mise en œuvre
Une équipe doit être tout d’abord mise sur pied afin de coordonner et de suivre le projet. Ensuite un ensemble
d’experts doit être sélectionné afin de faire parti des questionnaires.
La première vague de questionnaires commence. Une fois récupérés, ils font l’objet d’une analyse poussée.
La seconde vague de questionnaires commence. Après dépouillement, l’équipe chargée du projet émet des
conclusions.
Les forces
 Consensus rapide.
 Les participants ne sont pas obligés de se déplacer personnellement.
 Efficace pour des problématiques complexes.
Les faiblesses
 Relative échec si les participants ne sont pas qualifiés pour cet exercice.
 Méthode inutile face aux changements de paradigmes.
 L’équipe organisatrice doit prendre garde à ne pas imposer son point de vue.
103
La méthode Delphi ou méthode de Delphes
Cas pratique
Le Grenelle de l’Environnement est un bon exemple d’application de la méthode Delphi. En effet, il a consisté à
réunir un ensemble d’experts de toutes nationalités afin de les faire échanger sur les grandes problématiques
mondiales en termes de climat. Cette réunion a permis de mettre à jour non un consensus mais des voies de
progression.

Compléments
Erwan.neau.free.fr, La méthode DELPHI (interrogation d’experts), http://erwan.neau.free.fr/Toolbox/Methode_
DELPHI.htm
Wikipedia, Delphi method, http://en.wikipedia.org/wiki/Delphi_method
CROCHEMORE Sébastien, Méthode Delphi - 2005, http://www.techniques-ingenieur.fr/book/ag1050/methode-

delphi.html
104
La méthode des scénarios

La méthode des scénarios est présentée comme une démarche synthétique qui simule une suite d’événements
conduisant un futur possible. Elle se fonde sur des analyses contemporaines et de perspectives. Ces analyses
simulent l’état du système à un moment donné, se penchent sur la chronologie des événements et conduisent
à une vision du future possible.
On distingue en fait deux grands types de scénarios (Jouvenel - 1993 & Godet - 1997) :
- exploratoires : partant des tendances passées et présentes et conduisant à des futurs vraisemblables,
- d’anticipation ou normatifs : construits à partir d’images alternatives du futur, ils pourront être souhaités ou
au contraire redoutés. Ils sont conçus de manière retroprojective.
Ces scénarios exploratoires ou d’anticipation peuvent par ailleurs, selon qu’ils prennent en compte les
évolutions les plus probables ou les plus extrêmes, être tendanciels ou contrastés.
But de la méthode
La méthode des scénarios vise à construire des représentations des futurs possibles, ainsi que les
cheminements qui y conduisent. L’objectif de ces représentations est de mettre en évidence les tendances
lourdes et les potentiels concurrentiels de l’organisation.
Mise en oeuvre
On distingue QUATRE TYPES DE SCÉNARIOS
• Scénario tendanciel qui cherche à identifier un futur possible. Il assume la permanence et la
prédominance des tendances lourdes, il examine la continuation de ces tendances dans l’avenir.
Il s’appuie sur l’extrapolation de tendances présentes vers le futur; “les scénarios tendanciels
s’efforcent de dessiner à grands traits des images de situations futures, en s’attachant à mettre en
évidence les divers cheminements possibles susceptibles d’y conduire”.
• Scénario d’encadrement qui veut délimiter l’espace des futurs possibles. Il assure la permanence
et la prédominance de certaines tendances lourdes (privilégiées), il fait varier de façon extrême les
hypothèses concernant l’évolution de ces tendances.
• Scénario nominatif qui cherche à produire une image d’un futur possible et souhaitable. Il assume
que l’on peut déterminer tout d’abord un ensemble d’objectifs à réaliser, il fait la synthèse de ces
objectifs et relie cette image du futur au présent par un cheminement plausible.
• Scénario contrasté qui esquisse un futur souhaitable à la frontière des possibles. Il assume que l’on
peut déterminer tout d’abord un ensemble d’objectifs de référence, il fait la synthèse de ces objectifs
et relie cette image du futur au présent par un cheminement plausible.
La méthode des scénarios est soumise aux étapes suivantes:

« 1/ CONSTRUCTION DE LA BASE: il s’agit ici de considérer l’état du système actuel, les variables clés
(analyse structurelle) et les enjeux stratégiques (analyse stratégique).
2/ BALAYAGE DU CHAMP DES POSSIBLES: une fois les variables et les stratégies identifiées, il s’agit de
faire varier des jeux d’hypothèses en retenant les dimensions et configurations les plus probables (analyse
morphologique). Ces jeux d’hypothèses seront soumis, durant la phase d’appropriation / validation, à des
experts extérieurs au groupe.
3/ ÉLABORATION DE SCÉNARIOS: les deux étapes précédentes nous offrent une base solide pour
105 l’élaboration de scénarios sur l’organisation des dispositifs de formation et d’enseignement en 2010. Ces
scénarios seront soumis à l’issue de la première phase, à des experts extérieurs. »
ATTITUDES FACE À L’AVENIR.

Michel Godet distingue deux types d’attitudes face à l’avenir:
• “Une attitude précative: comme l’assureur qui se prépare aux changements prévisibles car il sait que la
réparation coûte plus cher que la prévention”,
• Une attitude proactive: comme le conspirateur qui agit pour provoquer les changements souhaités” (Godet
M., 1997, p. 9).
La progression dans la construction des scénarios de prospective peut se résumer à travers le schéma
suivant:
Phase de la démarche Type de Attitudes Probabilité Vision

scénario
Phase 1 : Exploration Tendanciel Préactive Peu probable Extrapolation du
présent vers le
futur
Phase 1 : Exploration Contrasté Préactive Peu probable Anticipation,
les chemins à
déterminer au
présent pour
arriver au futur
Phase 2 & 3 : De référence Proactive Probable Anticipation par
Appropriation/Validation l’action
et planification
Ces premiers scénarios seront ensuite (dans les phases 2 et 3 de notre démarche) soumis à l’épreuve de
l’itération; les jeux d’hypothèses et scénarios contrastés des premières rencontres seront soumis à des experts
internationaux. La méthode des scénarios par itération consistera alors à prendre en compte les conclusions
des experts qui se recoupent. Ces conclusions ainsi que les validations au quotidien, permettront de définir
des scénarios de référence.
Matrice d’aide aux choix des scénarios (échelle de -10 à +10 avec des pas de 5)
Eventualité 1 (ex : Eventualité 2 Eventualité 3 (ex : Somme des

type de produit) (ex : coût de date de péremption) scores par
production) scénarios
Scénario 1 10 5 -5 10
Scénario 2 5 -10 5 0
Scénario 3 10 10 5 25
106
La construction de base est fondamentale dans la construction du scénario. Elle consiste à construire un
ensemble de représentations de l’état actuel du système constitué par l’organisation et son environnement.
Cette base est l’expression d’un système d’éléments dynamiques liés entre eux, et où le système lui-même
est lié à son environnement extérieur.
Le processus:
1/ délimiter le système et son environnement,

2/ déterminer les variables mineures et majeures (essentielles),
3/ analyser la stratégie des acteurs.
L’analyse structurelle se révèle être un outil classiquement utilisé pour réaliser l’étape 1. Une fois les variables
identifiées, on réalisera une étude rétrospective approfondie (avec des chiffres et des graphiques). Cette étude
évite de privilégier la situation actuelle que l’on a toujours tendance à généraliser pour le futur. L’analyse des
tendances passées est en effet révélatrice de la dynamique d’évolution du système et notamment du rôle plus
ou moins moteur ou frein que peuvent jouer certains acteurs. Ces acteurs doivent être définis en fonction de
leurs objectifs, problèmes et moyens d’actions. Il faut ensuite examiner comment se positionnent ces acteurs
les uns par rapport aux autres. A cette fin on construit un tableau de stratégie des acteurs. Pour analyser ce
jeu, on fait appel à la méthode Mactor (pour la description de l’analyse structurelle et de la méthode Mactor,
voir Godet, 1997)

Les forces
 La méthode des scénarios n’est pas figée mais modulable et évolutive.
 Prise en compte du risque : une action avec une moyenne élevée mais un fort écart type pouvant
ainsi être considérée comme risquée.
107
Les faiblesses
 Elle nécessite l’utilisation d’autres méthodes de prospective pour être effective.
 Elle peut être utilisé comme technique d’appoint au même titre que le brainstorming ou l’intuition
forcée. Elle n’a aucune prétention scientifique.
Cas pratique
Voici une méthode des scenarios développée dans le cadre d’un cas fictif d’Intelligence économique sur les
possibilités de retrait de Carrefour dans les pays d’Amérique Latine et d’Asie.
Qu’il s’agisse d’acteurs, de facteurs économiques ou autres, de nombreuses composantes s’offraient à notre
démarche pour nous permettre de formaliser plusieurs scénarios. Cependant, parmi cet ensemble bien fourni,
il a été décidé de s’axer essentiellement sur les pays qui concernaient notre problématique. L’ensemble des
scénarios est donc axé autour du retrait futur possible, ou non, de Carrefour dans chacun de ces pays.
Il a donc été possible de proposer un ensemble de scénarios aux chemins différents : du raisonnement binaire
(Carrefour se retire de tous les pays ou il reste dans chacun d’entre eux) aux scénarios les plus aléatoires
regroupant les pays par grande zone géographique ou non. Au final, sur un ensemble de 32 scénarios
possibles, nous retenons ici 5 scénarios qu’il a été nécessaire d’analyser via différents critères.
Pour chacun des scénarios retenus, nous avons donc décidé de les comparer par rapport à deux éventualités,
qui concernent directement l’avenir de la cliente et de son intérêt ou non de rester présente dans l’actionnariat
de Carrefour.
108
Eventualité n°1
Eventualité n°2 Augmentation Somme des scores par
Augmentation du prix de
des dividendes scénarios
l’action
Scénario 1 10 5 15
Scénario 2 10 -10 0
Scénario 3 5 -5 0
Scénario 4 0 0 0
Scénario 5 10 -5 5
Il a donc été analysé pour chaque scénario, quel serait l’impact – sur une période de 3 ans – de ce dernier
à la fois sur le prix de l’action mais également sur les dividendes que pourrait engendrer le retrait ou non de
Carrefour dans ces différents pays. Concernant le score de chacune des éventualités, il a été décidé de garder
une échelle de -10 à 10 avec un pas de 5.
Suite à l’addition des scores pour chaque scénario, il est donc possible de les disposer visuellement afin
de faire ressortir des tendances. Le risque (abscisses) étant apprécié par l’équipe de l’étude sur des faits
d’actualité et par rapport à la stratégie et au contexte actuels du groupe Carrefour, le score (ordonnées)
correspondant à la somme des scores de la figure précédente. Plus le score est positif, plus le scénario est
favorable pour l’actionnaire ; plus le scénario est proche de zéro, plus le scénario semble être neutre dans
son possible impact.
Bilan de la méthode des scénarios
Que retenir de cette méthode par rapport à l’avenir de l’actionnaire dans le groupe Carrefour ?
Tout d’abord, bien qu’il s’agisse de scénarios différents dans leur déroulement (retrait total, retrait nul, situations
diverses), la somme des scores est toujours égale à zéro ou positif. A noter donc qu’aucun scénario ne semble
avoir un impact global possible négatif pour l’actionnaire quant au fait de garder l’ensemble de ses actions
chez Carrefour.
109
Cependant, parmi les scénarios à la somme de scores égale à 0 (scénario #2 #3 #4), il est important de noter
que le risque quant à lui n’est jamais faible. Il s’agit donc ici de relativiser l’impact neutre possible de ces
scénarios dans le futur de l’actionnaire.
Enfin, concernant les deux derniers scénarios (retrais partiel sans pour autant quitter à la fois la Chine ET le
Brésil), le risque de voir l’impact de ces scénarios faussé semble bien plus faible.
Les deux scénarios les plus souhaitables sont donc les scénarios #1 et #5 avec une nette préférence et un
risque quasi nul pour le scénario #1. Scénario correspondant au retrait de l’ensemble des pays en dehors de
la Chine et du Brésil, soient, les deux pays au passé et au potentiel économiques les plus intéressants.
Compléments
Livres et documents
GODET Michel, CHAPUY P., COMYN G., Scénarios globaux à l’horizon 2000 - Travaux et Recherches de
Prospective,1995
GODET Michel, MONTI R., MEUNIER F., ROUBELAT F., La boîte à outils de prospective stratégique - Cahiers
du Lips, n°5, 3e édition, 1998
GODET Michel, ROUBELAT F., Prospective de la prospective d’entreprise - Revue Française de Gestion,
n°100, 1994
JOUVENEL H., Sur la méthode prospective : un bref guide méthodologique - Futuribles, n°179, 1993
110
Mining, réseaux sociaux

& visualisation de données
Le data mining est devenu une nécessité pour les entreprises. Veille, données financières ou flux tech-
niques: la profusion d’informations ne cesse de s’amplifier. Avec elles, ce sont autant d’outils qu’il faut
connaître - et maîtriser - pour extraire non seulement l’information utile au bon moment, mais également
produire une valeur ajoutée toujours plus grande d’informations sur l’information... à des coûts moindre.
Les bases de données sont alors devenues des bases de connaissances. Se connaître pour mieux
connaître ce qui nous entoure. Ou en être juste capable! Ou encore, plus simplement se connaître pour
aller au-delà de nos habitudes: le management de l’information ne peut se passer de l’exploration
et l’exploitation des données.
Généralités sur les opérations de «mining»
L’activité de mining consiste au recueil d’informations sur un ensemble de données structurées ou non. Ces
informations deviennent soit des méta-informations pour le recueil de données initial, soit un nouvel ensemble
de données pour l’analyse. Celle-ci peut se faire sur la base d’outils de statistiques ou d’analyses linguistiques
et émotionnelles.
Il existe trois grands types de pratiques autour du mining :

• data mining (données générales, souvent financière ou de la production)
• web mining (données extraites d’Internet ou utilisant les technologies d’Internet)
• text mining (données extraites d’une base de textes)

Ce domaine de recherche est apparu dans les années 90. Situé à l’intersection de plusieurs disciplines,
statistique, extraction de connaissance à partir des données et intelligence artificielle (AI), le terme a été
utilisé plus spécifiquement par les statisticiens et analystes dans le cadre du management des systèmes
informatiques.
Etant un domaine relativement nouveau, il y a une diversité terminologique et une variabilité sémantique qui
rendent presque impossible l’existence d’une définition largement acceptée. Pour le besoin de cette fiche,
nous utiliserons la définition fournie la Wikipédia :
Le data mining est le processus de recherche automatique des modèles dans les grands dépôts de
données.
Le « data mining est [ainsi] le processus de découverte des connaissances significatives à partir de grandes
quantités des donnes stockées en base de données, dépôts de données ou autres moyens de stockage »
(Han, 2001).
Le data mining regroupe des techniques et méthodes issues du domaine des statistiques, des mathématiques et
de l’informatique, permettant l’extraction, à partir d’un important volume de données brutes, de connaissances
originales auparavant inconnues. Il s’agit de « fouilles » visant à découvrir « l’information cachée » que les
données renferment. Ces méta-informations sont produites par associations, tendances, relations ou analyse
de régularité.
Le Knowledge Discovery in Databases (KDD) est parent du Datamining par sa définition : découverte de
connaissances en base de données.
Des auteurs comme Fayyard U., Piatetsky – Shapiro. G., Smyth P., dans leur livre « From data mining to
Knowledge discovery in databases », définissent le KDD comme un « processus non trivial d’identification
des modèles valides, nouveaux, potentiellement utiles et, finalement intelligibles dans les données ». Nous
verrons plus spécifiquement ces concepts en application dans les parties suivantes.
Le mot « pattern » (modèle) est utilisé pour faire référence aux modèles de données découvertes en mettant
en place des combinaisons et des relations entre les données brutes. Par l’interprétation et l’évaluation des
« patterns » on obtient des connaissances qui pourraient être englobées dans un système de support au
processus décisionnel.
112
Fig. 1. Les étapes du processus KDD – Data Mining,

Concepts and Techniques ( Jiavei Han and Micheline Kamber)
Dans le document Data Mining, Concepts and Techniques, Jiavei Han and Micheline Kamber nous livrent les
étapes clés pour comprendre cette démarche :
1. nettoyage des données (pour éliminer le bruit et l’incompatibilité de certaines données),

2. intégration de données (où de multiples sources de données peuvent être combinées)
3. les données de sélection (lorsque les données pertinentes à la tâche d’analyse sont extraites de la
base de données),
4. transformation des données (où les données sont transformées ou « consolidées » dans des formes
adaptées aux industries extractives en effectuant des opérations d’agrégation ou de synthèse par
exemple),
5. data mining comme extraction en tant que tel, par un processus essentiel où les méthodes intelligentes
sont appliquées,
6. évaluation d’un modèle, avec une mise en évidence des résultats et de leur pertinence,
7. présentation de la connaissance produite, prête à la diffusion (où les techniques de visualisation et
de représentation des connaissances sont utilisées pour présenter les connaissances « minées » à
l’utilisateur).
Les étapes 1 à 4 sont des formes différentes de traitement de données, où elles sont préparées pour l’exploitation.
Les modèles intéressants sont présentés à l’utilisateur et peuvent être stockées sous forme de nouvelles
connaissances dans une nouvelle base de connaissances. Le datamining comprendra alors une forme en
temps réel, avec une exploitation généralement graphique, et une partie de production intermédiaire.
L’évaluation est par conséquent une étape essentielle, car elle permet une capitalisation à la fois pertinente et
juste des données ainsi collectées ou produites.
La terminologie utilisée
113 Data base, data warehouse ou dépôt d’information : ensemble de données ordonnées, dont le type est ou non
hétérogène.
Knowledge base : l’entrepôt de connaissances d’un domaine qui serviront aider à pour la recherche ou
l’évaluation des modèles. Ces connaissances peuvent inclure des hiérarchies de concepts, utilisées pour
organiser différents niveaux d’abstraction. Les connaissances telles que les croyances des utilisateurs peuvent
être utilisées pour évaluer un modèle en fonction de son caractère (in)attendu.
Data mining engine, appelé également « moteur » est le cœur du système. Il se compose idéalement d’un
ensemble de modules fonctionnels pour des tâches telles que la caractérisation, d’association et l’analyse de
corrélation, de classification, de prévision, l’analyse typologique, l’analyse des valeurs aberrantes et analyse
de l’évolution.
Une de ses principales composante est le Pattern evaluation module (ou module d’évaluation du modèle). Ce
composant permet notamment des boucles de rétroaction dans un système donné pour faire correspondre au
mieux les modèles de recherche et d’extraction aux données présentes.
Commun à l’ensemble des systèmes numériques et techniques, l’User interface (interface utilisateur) permet
l’interaction entre le système dans son ensemble et l’utilisateur humain.
Les méthodes de stockage utilisées couramment

Les données sont généralement dans des bases de données, sous forme d’une base où les tables contiennent
des lignes, elle-même composées de différentes colonnes. L’ensemble peut être représenté comme un tableur
classique :
 la base serait le fichier,
 la table serait la feuille,
 les lignes et les colonnes forment à leur croisement une multitude de cellules, qui contiendraient
chacune une donnée d’un type précis.
Pourtant, une autre méthode existe et prend une part de plus en plus importante. Le XML (eXtended Markup
Langage) permet, par son fonctionnement, une grande richesse d’organisation. Les données ne sont plus
sous formes tabulaire mais d’héritage.
Le balisage de chaque donnée est hérité de son parent et conditionné par schéma appelé DSDL (Document
Schema Definition Language) ; le plus connu étant un DTD (Document Type Definition) utilisé pour la validation
d’un langage hérité et commun au Web : le HTML.
Pour nous représenter cette organisation, l’arbre généalogique nous aide. Chaque donnée est parente d’une
couche supérieure, la première « contenant » les suivantes. La donnée Y et Z seront ainsi enfants de X mais
non A, et B contiendra A et X :
 B
o X
 Y
 Z
o A
Chaque intersection entre parent et enfant est nommé nœud et donne les dépendances. Le XML précise
aussi que chaque donnée tire ses méta-informations du DSDL, mais également de ses propres paramètres
de balise.
Cette liberté d’organisation permet une richesse incroyable et sert tant dans le stockage que le partage
d’informations. L’exemple d’un flux « RSS » est flagrant.
114
But de la méthode
Du fait d’une ouverture plus importante des frontières entre l’entreprise et ses partenaires, d’un contexte
concurrentiel difficile, de cycles produits de plus en plus courts, les organisations ont besoin d’une plus grande
visibilité sur leur environnement.
Services de veille, commerciaux, marketing ou de R&D sont de grands consommateurs d’informations et en
produisent tout autant.
L’entreprise, qui se dote d’un outil de datamining pour gérer ces flux entrants et sortants, disposera d’une
connaissance de ces derniers qui s’affinera avec le temps. Le data mining est donc clairement un des outils
pouvant aider à la prise de décision.
Cas pratiques
Sauf mention contraire, les exemples sont tirés des travaux du site du Centre de Ressource en
Economie-Gestion de l’Académie de Versailles1.
Dell
Problème : 50% des clients de Dell achètent leurs machines à travers le site web. Mais seulement 0,5 % des
visiteurs du site deviennent clients.(La marge de progression est très importante sur ce canal.)
Solution : Stocker les séquences de « clicks » des visiteurs, analyser les caractéristiques des acheteurs et,
lors de la visite d’un client potentiel, adapter le contenu du site pour maximiser la probabilité d’un achat.
Amazon
Opportunité : la liste des achats des clients est stockée en mémoire et par ailleurs, les utilisateurs du site notent
les produits ! Comment tirer profit des choix d’un utilisateur pour proposer des produits a un autre client ?
Solutions : technique dit de filtrage collaboratif permettant de regrouper des clients ayant les mêmes « goûts
».
Le marketing direct à la sauce DM

« Le data mining répond aux besoins de comprendre la relation avec le client, de connaître les comportements
des clients, d’optimiser et de rentabiliser les opérations de prospection afin de diminuer les coûts d’acquisition
des clients. Les solutions de data mining vont faire des prédictions de comportement et indiquer quels types
de prospects devront en priorité être contactés par des opérations de marketing direct afin d’augmenter le
taux de retour.
Par exemple, les sociétés de vente par correspondance réalisent à côté de leur catalogue généraliste des
catalogues spécialisés. L’utilisation du data mining permet de sélectionner parmi les clients principaux, ceux
pour lesquels il est utile d’envoyer un catalogue ciblé. Cela augmente le taux de retour. C’est en effet grâce à
l’historique des achats que les vépécistes peuvent déterminer quel client est susceptible d’acheter un article
sur catalogue spécialisé.»2
Centre d’appels
Un centre d’appel mettant en place une opération de phoning pour relancer les clients / prospects suite à l’envoi
d’un mailing peut grâce au datamining déterminer vers quel clients / prospects il peut être utile d’effectuer une
relance téléphonique en étudiant son comportement face aux relances. L’entreprise s’apercevra ainsi que
1 www.creg.ac-versailles.fr
115 2 Résumé d’un exemple développé dans l’ouvrage de René Lefébure et Gilles Venturi : LEFEBURE René, VENTURI Gilles, Data
mining - Eyrolles, 2001, 392 p
pour un client, une seule relance est inutile alors que pour d’autres, elle peut aller jusqu’à 5 relances. Le tout
étant de ne plus généraliser les relances mais de les cibler.1
Comportement des clients de grandes surfaces spécialisées

Les GSS utilisent les techniques d’associations de produits pour anticiper le comportement futur des ses
clients. Un client qui achète une baignoire va probablement envisager l’achat de robinets. Par conséquent, en
fonction des leurs achats antérieurs, les outils de data mining peuvent permettre de sélectionner les clients
vers qui l’envoi d’un mailing sera efficace.
Satisfaction de clientèle
EDF a mené des études de data mining pour connaître l’impact des micro coupures de courant, il a comparé les
appréciations des clients avec la fréquence connue des pannes. Il a découvert que pendant un certain temps ces
coupures étaient perçues comme mineures par la clientèle, mais passé un seuil elles devenaient intolérables.
L’objet de l’étude menée est alors de déterminer le seuil de fréquence qui va générer l’insatisfaction.
Résumé d’un exemple extrait de la revue «Marketing direct » - Septembre 2002
Comportement d’achat du client de grandes et moyennes surfaces

« Les premières applications de data mining concernaient l’étude des tickets de caisse des clients de grande
surface. Cela a permis de montrer que pour certaines catégories de clients les promotions mises en place
pour des produits qu’ils avaient l’habitude d’acheter simultanément n’étaient pas efficaces et n’engendraient
pas d’augmentation de chiffre d’affaires.
Le data mining semble aujourd’hui prendre de l’essor au sein de la fonction marketing. En effet, la mise en
place des sites Web d’entreprises permettent de collecter de plus en plus d’informations qu’il va falloir exploiter
au maximum. Cependant, le data mining ne doit pas être considéré comme une solution miracle à l’ensemble
des problèmes des entreprises. Il correspond à une avancée technologique qui permet de faire face au volume
croissant des données collectées. Mais, les entreprises devront instaurer un climat de confiance afin de ne pas
porter atteinte à la vie privée des clients / prospects en exploitant les données collectées.»
Text et web mining

Comme le data mining, le text et le web mining sont des activités de recherche et d’extraction par modèles. Le
web mining est utilisé notamment pour retrouver et exploiter des ressources Internet pour l’activité de veille.
Le text mining s’appuie sur les connaissances en ingénierie du langage et de linguistique calculatoire pour
permettre à un système informatique de « comprendre » le sens d’un texte.
116 1 Résumé d’un exemple extrait de la revue Marketing direct, E-marketing.fr - Septembre 2002, http://www.e-marketing.fr/Sommaire/
SommaireMag.asp?IDMag=MM&NumeroMag=72.
L’analyse des réseaux sociaux

Discipline entre la sociologie et les mathématiques, l’analyse des réseaux sociaux se développe actuellement
avec l’apparition et le perfectionnement de nombreux outils. Il y a quelques années ces outils ne pouvaient
gérer que quelques dizaines d’acteurs contre plusieurs milliers aujourd’hui.
Les réseaux sociaux sont couramment représentés par des graphes où chaque point est un acteur et chaque
lien une relation.
L’analyse des réseaux sociaux permet de comprendre le comportement des acteurs et des communautés (place
et influence d’un acteur au sein du réseau), mais est également employée par les opérateurs téléphoniques
(analyse de l’influence des abonnés les uns sur les autres lors de l’adoption de nouveaux produits) ou le
secteur bancaire (repérage des utilisations frauduleuses des comptes bancaires)1
Utilisés jusque dans le monde du renseignement2 pour décrypter les ramifications des réseaux terroristes, les
outils d’analyse de réseaux sociaux peuvent se révéler particulièrement utiles pour les entreprises dans des
environnements de plus en plus complexes et aléatoires,3 souhaitant rationaliser leurs informations concernant
un réseau quel qu’il soit, et considérant cette méthode comme un outil d’aide à la décision.
But de la méthode
Lorsqu’une veille concurrentielle est mise en œuvre, il peut être intéressant de comprendre quels sont les
acteurs clés concernant tel projet au sein de la concurrence. Lors de l’élaboration de stratégie d’influence,
il est également primordial de parvenir à visualiser clairement les interactions entre les acteurs de la partie
adverse. Il conviendra alors d’utiliser les outils d’analyse de réseaux sociaux pour représenter les relations
existantes au sein des différents réseaux que l’on souhaite étudier. En recoupant les informations acquises,
on pourra par exemple faire apparaître certains liens supposés et déterminer quels sont les acteurs clés (qui
ne sont pas nécessairement les mêmes que ce que peut donner à penser la hiérarchie officielle)
Figure 1 - Différences entre le réseau formel et informel4
1 SERVAN SCHREIBER Edouard, L’analyse des réseaux sociaux, une méthodologie analytique puissante - 2009, http://www.decideo.
fr/L-analyse-des-reseaux-sociaux,-une-methodologie-analytique-puissante_a3038.html
2 http://www.ipari.com/index2.php?id_rubrique=2&pos=2&id_page=22
3 http://www.mp6.fr/blog/?page_id=12
117 4 SERRAT Olivier, Social Network Analysis - Knowledge Solutions, 2009, http://www.adb.org/Documents/Information/Knowledge-
Solutions/Social-Network-Analysis.pdf
Mise en œuvre
Une fois les premières données recueillies concernant les acteurs du réseau que l’on souhaite représenter,
il convient de leur donner corps au moyen d’un outil. De manière générale, il faudra renseigner des champs
matriciels (Acteur 1 est ami avec acteur 2, fait partie d’un projet avec acteur 3...) avant de procéder au rendu/
visualisation.
Logiciels les plus connus :
PAJEK :1
Pajek est un logiciel gratuit pour Windows permettant l’analyse et la visualisation de larges réseaux.2 Sa
vocation première est de parvenir à décomposer des réseaux en des structures plus petites dont il devient
plus facile de tirer du sens.
Figure 2 - Décompositions possibles d’un réseau.3
UCINET4
Probablement le plus connu, UCINET propose une version d’essai de 60 jours, après quoi les licences restent
abordables. UCINET repose largement sur du renseignement de champs par matrices, il peut importer et
exporter un grand nombre de format de fichiers, générer de nombreuses visualisations5 et ses fichiers d’aide
sont complets.
1 http://pajek.imfm.si/doku.php?id=pajek
2 NOOY de Wouter, MRVAR Adrej, BATAGELJ Vladimir, Exploratory Social Network Analysis with Pajek - CUP, 2005, http://vlado.fmf.uni-lj.si/pub/
networks/book/appendix4.pdf
3 Manuel de l’outil Pajek : http://pajek.imfm.si/doku.php?id=download
4 http://www.analytictech.com/ucinet/
118 5 HUISMAN Mark, VAN DUIJN Marijtje, Software for social network analysis - University of Groningen, 2003, http://stat.gamma.rug.nl/Software%20
for%20Social%20Network%20Analysis%20CUP_ch13_Oct2003.pdf
Figure 3 – Renseignement d’une matrice sous UCINET
Igraph
Igraph fait partie du projet « R » (qui comprend de nombreuses autres solutions open sources). Outre sa
1
gratuité, le logiciel permet de lire de nombreux formats de fichiers et l’import/export de données est facilitée.
Les forces
L’analyse de réseaux sociaux est une discipline montante en intelligence économique car elle permet de
dégager une valeur ajoutée en synthétisant de manière rigoureuse de l’information informelle. Dans le cas où
les acteurs ne sont non pas des humains, mais des entités, par exemple des sociétés mères et leurs filiales
rattachées, cela permet de comprendre plus aisément des situations parfois complexes.
Les faiblesses
Contrairement à une cartographie que l’on effectuerait manuellement et facilement, les techniques et outils
décrits nécessitent un certain temps d’appréhension afin d’être correctement utilisés. Dans le cas pratique que
nous allons mettre en œuvre, l’outil NodeXL2 reste cependant assez simple d’utilisation.
Cas pratiques
La visualisation de réseau peut être utile jusque dans des domaines très variés comme par exemple l’analyse
de brevet3 Pour cet exemple, le cas le plus simple possible a été imaginé.
Votre entreprise débute dans la vente de parfums très haut de gamme et compte pour se faire connaître
effectuer une opération de promotion basée sur des produits offerts à des personnes influentes, lesquelles
auront ensuite également la possibilité de parrainer leurs amis en échange de réductions.
L’image élitiste de votre produit ne vous permet pas de distribuer largement vos échantillons. C’est pourquoi
afin d’optimiser l’impact de cette opération, vous devez identifier les personnalités influentes au sein des
réseaux susceptibles de relayer efficacement la notoriété de votre marque.
1 http://igraph.sourceforge.net/
119 2 http://www.codeplex.com/NodeXL
3 http://www.pikko-software.com/intelligence-economique.html
Vous avez mené des études sur la clientèle aisée de différents beaux quartiers et vous souhaitez rapidement
procéder à l’attribution de vos produits.
Figure 4 – Utilisation de NodeXL
Sur le tableur, vous allez donc commencer à noter les relations interpersonnelles repérées au sein de votre
communauté de prospects. Lorsque ces relations sont particulièrement fortes, un code couleur peut librement
être utilisé.
Figure 5 – Visualiser rapidement le réseau analysé
Au fur et à mesure de l’alimentation de votre tableur, le graphe ne restera pas longtemps simple comme sur
l’illustration 4. Diverses visualisations sont paramétrables afin de donner au graphique l’aspect adéquat. Ainsi,
vous arrivez maintenant à repérer quelques prospects incontournables, dont celui au cœur du sous-graphe
que nous avons fait apparaitre en rouge en illustration ci-dessus. (Un clic sur le graphe renvoi sur les champs
correspondant du tableur.)
Vous avez donc rapidement été en mesure d’identifier les personnes influentes et les sous-groupes à « infiltrer »
grâce à la visualisation, ce qui vous permettra de choisir rapidement à qui attribuer vos échantillons pour faire
fonctionner au mieux votre effort publicitaire basé sur le parrainage et le bouche à oreille.
120
Compléments
SERRAT Olivier, Social Network Analysis - Knowledge Solutions, 2009, http://www.adb.org/Documents/
Information/Knowledge-Solutions/Social-Network-Analysis.pdf
SERVAN SCHREIBER Edouard, L’analyse des réseaux sociaux, une méthodologie analytique puissante -
2009, http://www.decideo.fr/L-analyse-des-reseaux-sociaux,-une-methodologie-analytique-puissante_a3038.
html
Wapedia.mobi, Analyse des réseaux sociaux - http://wapedia.mobi/fr/Analyse_des_r%C3%A9seaux_

sociaux
NodeXL est téléchargeable ici http://www.codeplex.com/NodeXL et facile d’installation. (C’est un plugin de

Microsoft excel).
121
La représentation graphique de l’information
Présentation
Les nouvelles technologies permettent le recueil et l’archivage de quantité toujours plus importante
d’informations. Or le cerveau humain tend à analyser et comprendre beaucoup plus vite ces informations
lorsqu’elles sont agencées sous forme de graphiques et de schémas visuels qu’en tant que données brutes.
Que l’on parle de moteur de recherche visuel ou de mise en forme avancée de données (courbes, camembert,
etc). Cette dimension de compréhension instinctive et facilitée est particulièrement appréciable et utile dans
un travail de veille ou d’analyse.
But de la méthode
On dit souvent que la représentation graphique de l’information favorise la sérendipité (la découverte fortuite),
mais cette méthode de simplification des masses de données complexes permet surtout, sous ses différentes
formes, de répondre aux objectifs suivants :1
 faire des découvertes,

 faciliter la décision,
 proposer des explications
 communiquer plus facilement des informations
L’entreprise désirant innover, comprendre des données et les expliquer pourra donc y voir une méthode de
prospective comme d’analyse.
Pikko, le spécialiste français de la cartographie d’information, résume ainsi les apports de ces méthodes :
« Ce qui pose problème aujourd’hui ce n’est pas uniquement la recherche et la surveillance des données. Ce
qui pose problème c’est aussi l’organisation, l’analyse et la construction de l’information. Au fil du temps. »2
Mise en oeuvre
Moteurs de recherche visuels
L’utilisation de ces services est très simple et consistera avant tout à savoir rebondir sur les mots clés pertinents
dans le cadre de votre recherche.
Leur avantage principal est de rendre visibles des liens entre des éléments n’en présentant pas a priori.
Ils proposent également des axes de recherches complémentaires. Leurs résultats peuvent prendre des
apparences aussi variées que celles d’Exalead constellations3 ou de Searchcube4. Bien sûr, ces moteurs
remplaceront difficilement le sempiternel Google mais trouvent leur utilité par leur positionnement sensiblement
différent : Newsdots5 basé sur l’actualité en temps réel ou encore Eyeplorer6 qui fournit ses résultats de
recherche sous forme de camembert (illustration).
1 VIDAL Solveig, Visualisation de l’information - INIS, 2006, http://as-map.com/blog/index.php/2010/02/22/visualisation-de-linformation-panorama-

inis-2006/
2 http://www.pikko-software.com/intelligence-economique.html
3 http://demos.labs.exalead.com/constellations/
4 http://www.search-cube.com/
122 5 WILSON Chris, News Dots: The Day’s Events as a Social Network - 2010, http://slatest.slate.com/features/news_dots/default.htm
6 http://eyeplorer.com/show/
Figure 1 - Visualisation Eyeplorer
On peut également apprécier les utilitaires de cartographie comme par exemple Touchgraph1 qui permet de
visualiser rapidement et intuitivement les liens entre différents sites internet.
Figure 2 – Touchgraph (recherche « icomtec »)
Mind mapping
Très populaires, Xmind ou FreeMind permettent la réalisation de cartes heuristiques, ce qui est utile pour
ordonner des idées ou réaliser des « treemaps ». Ils peuvent également être utilisés dans l’analyse des
réseaux sociaux mais à un niveau très basique seulement, on leur préférera pour cela d’autres outils plus
complets (voire fiche : Analyse des réseaux sociaux).
123
1 http://www.touchgraph.com/TGGoogleBrowser.html
Présentation de données
Les outils de présentation de données ont pour objectif de valoriser les données brutes pour en faire des
supports d’aide à la décision. Concrètement, il sera possible de générer de nombreux formats visuels1, avec
lesquels l’utilisateur pourra interagir. (Ce qui n’est pas possible par exemple en utilisant seulement un tableur
comme Excel)
Ainsi Anychart2 (solution en flash) propose d’essayer en ligne de nombreux rendus graphiques de données.
Il convient donc ensuite d’adopter la visualisation la plus adaptée pour répondre de manière efficace aux
interrogations.3
Tableau Public4, propose également une grande variété de choix dans la visualisation de l’information ainsi
qu’une grande interactivité avec l’information (voir cas pratique). En open source, Axiis5 propose une solution
basique mais efficace permettant également la modélisation de données sous de multiples formes.
Les forces
La représentation graphique de données ne sert pas seulement à épater son auditoire lors d’une présentation,
car qu’il s’agisse de moteur de recherche visuel ou de cartographies, ces outils facilitent la perception des
informations. En permettant notamment d’extraire des schémas facilement compréhensibles d’une masse de
donnée « muette » issue d’un tableur, la représentation graphique de données se pose en outil d’aide à la
décision.
Les faiblesses
Il incombe à l’utilisateur de ne pas tomber dans le piège des outils d’aspects ludiques, colorés, qui finalement
ne permettent pas de dégager une réelle plus-value sur le fond lors de vos recherches et mises en forme
d’informations.
Cas pratique
Votre entreprise de produits laitiers a développé ses activités en France comme à l’export, autour de trois
offres : basique, luxe et famille. Comme chaque trimestre, vous avez regroupé les informations concernant
vos ventes et leurs pourcentages d’évolution par zones sur un tableur.
Vous constatez qu’Excel montre vite ses limites quand il s’agit de visualisation de données. Impossible
d’interagir avec les données, d’appliquer des tris ou de changer rapidement de visualisation. Or pour le
prochain trimestre, vous aimeriez faire apparaitre plus clairement les perspectives et enjeux de vos produits
sur différentes sous-zones comparées.
Vous allez donc recourir à Tableau Public, logiciel gratuit et très facile d’utilisation téléchargeable à cette
adresse : http://www.tableausoftware.com/public/
Pour importer les données de votre tableur, vous pouvez utiliser les fonctions d’import de Tableau Software
1 http://ba4edf72.linkbucks.com/url/http://www.anychart.com/products/anychart/gallery/
2 http://www.anychart.com
3 YUILLE Jeremy, MACDONALD Hugh, The social life of visualization - 2009, http://johnnyholland.org/2009/10/22/the-social-life-of-visualization-crea-
tion/
124 4 http://www.tableausoftware.com/public/download
5 http://axiis.org/examples.html
ou effectuer un simple copier-coller des plages que vous souhaitez utiliser. En cas d’import, veillez à ce que
le format de votre tableur soit valide (titres des colonnes et des lignes respectivement inscrits sur la première
colonne et ligne du tableur) pour que Tableau Software reconnaisse les titres. Notez que l’outil reconnait
également les données Access et traitement de texte.
Un copié-collé de tableur a été effectué en figure 3, et les données du tableur ont été fidèlement reproduites.
Figure 3 - plan de travail Tableau Software Public
Notons que le plan de travail est très simple, il comporte le détail des données et les options d’import, la fenêtre
de visualisation ainsi que les palettes d’outils activées. L’outil permet également de faire des recherches sur
les données et d’appliquer des tris (afficher seulement les données de « évolution ventes Allemagne » entre
« 4 et 8 » par exemple). En outre, son utilisation repose largement sur le glisser-déposer de cadres et s’avère
donc assez instinctif. Au sein de toutes les fonctionnalités, c’est surtout le fait de pouvoir interagir efficacement
avec les données qui nous intéresse.
Sur le tableau, vous allez donc sélectionner uniquement les plages « évolution » et les pays Allemagne,
Espagne et Etats-Unis. (Sélection des éléments à garder, puis clic droit et « keep only », ou enlever les
éléments inutiles avec un glisser-déposer en dehors du tableau)
Il est également envisageable de créer de filtres, puis simplement de cocher les éléments que l’on souhaite
voir apparaître. Ces filtres peuvent porter sur les titres des cellules comme sur les valeurs.
Une fois ceci fait, vous cliquez sur le bouton « show me ». Le logiciel vous propose diverses visualisations de
données envisageables. Dans notre cas, on opte pour une classique vue par tableau.
125
Figure 4 – données isolées, visualisées et annotées rapidement.
Avec le clic droit puis « Annotate », il sera très rapide de rajouter vos commentaires à destination de vos
collaborateurs. Vous êtes maintenant en mesure de changer en quelques clics le contenu et l’apparence de
vos visualisations à partir des données importées et d’effectuer des recherches.
Une fois familiarisé avec l’outil, vous en tirerez d’autant plus profit que vous pourrez naviguer dans des bases
de données plus complexes et manipuler vos informations avec aisance.
(Galerie de résultats possibles obtenus avec TableauSoftware : http://www.tableausoftware.com/public/

gallery).
Compléments
Liens et outils à parcourir :
Caddereputation.over-blog.com - ALLOING Camille, Recherches visuelles : 7 outils – 2010, http://
caddereputation.over-blog.com/article-recherches-visuelles-7-outils-44736939.html
http://demos.labs.exalead.com/constellations/
http://www.search-cube.com/
Outilsfroids.net, Outils Cartographie D’Information - DESCHAMPS Christophe, http://www.outilsfroids.net/

texts/OutilsCartographieD-Information
WILSON Chris, News Dots: The Day’s Events as a Social Network - 2010, http://slatest.slate.com/features/
news_dots/default.htm
http://www.viewzi.com/
http://eyeplorer.com/show/
http://www.xmind.net/
http://hci.stanford.edu/jheer/projects/vizster/
http://www.marketvisual.com/search.aspx
126 Catalogue d’outils : http://www.informationtamers.com/WikIT/index.php?title=Free_mind_mapping_(and_

related_types)_software
Crédits
Directeur de projet
Christophe Deschamps
www.outilsfroids.net
Coordination
Julien Levêque, Adrien Vincent
Conception graphique et mise en page

Julien Levêque
www.julien-leveque.fr
Relecture
Karen Mondragon, Clément Morin, Adrien Vincent
Rédaction
ICOMTEC P14 2009-2010
http://icomtec-pro.fr
Master 2 Intelligence économique et communication stratégique
Andriamiamina Hasina, Archambaud Benoit, Baret Catherine, Besnard Marion, Blanchet Antoine ,
Bouakaz Amel , Boudaud Baptiste , De La Rue Can Benjamin , Esteve Mathieu, Garderon Julien,
Grosjean Nicolas, Labrousse Cécile, Levêque Julien, Mandra Ramona, Millot Camille, Mondragon
Karen, Morin Clément, Ramelet Carine, Roux Hervé, Souesme Julien, Touzé Mathieu, Vincent Adrien,
Vincent Lauriane
ICOMTEC - Université de Poitiers

2 rue René Cassin - BP 60164
86 962 Futuroscope Cedex
France
127

Livre Blanc - Intelligence Analysis

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Méthodes d’analyse appliquées à

Productrice et consommatrice d’informations l’entreprise doit répondre à des questions cruciales:

Celle-ci a pour finalité la transformation de l’information brute en connaissances au profit de l’entreprise

C’est aux étudiants du Mastère 2 d’intelligence économique et communication stratégique de Poitiers

Nous espérons que ce livre blanc vous sera utile.

Les méthodes d’analyse issues des sciences de gestion...................................................Page 6

L’analyse des sites web concurrents............................................................................................ Page 21

Les méthodes de l’analyse structurée.......................................................................................... Page 37

Les méthodes d’analyse dites « par opposition »........................................................................ Page 59

L’analyse par les systèmes d’information géographique en ligne........................................... Page 83

L’analyse à visée prospective...................................................................................................... Page 91

Mining, réseaux sociaux et visualisation de données....................................................... Page 111

Les méthodes d’analyse

«Aucun homme n’est une île»

Présentation et origine de l’outil

Pourquoi s’en servir ? – apport aux entreprises

Figure 1- Matrice d’analyse PESTEL

Cas pratiques : exemples d’utilisation

La méthode PESTEL sera utilisée pour analyser le contexte générateur de changement.

S1 : Évolution S1 : Possibilité de surveiller S1 : Gestion plus

Oxford University Press, PESTEL analysis of the macro-environment, http://www.oup.com/uk/orc/

The Times 100, SLEPT analysis, http://www.thetimes100.co.uk/theory/theory.php?tID=235

Mindtools, PEST Analysis, http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_09.htm

Marketing teacher, PEST Analysis, http://marketingteacher.com/Lessons/lesson_PEST.htm

University essays, PEST Analysis, http://university-essays.tripod.com/pest_pestel_pestle_lepest_analysis.

Goliath, Carrying out a PEST analysis, 1er octobre 2005, http://goliath.ecnext.com/coms2/gi_0199-5221632/

Logiciels / Services en ligne

Mindtools, PEST Analysis worksheet, http://www.mindtools.com/pages/article/worksheets/

Présentation et origine de l’outil

Pourquoi s’en servir – apport aux entreprises

Représentation graphique de la matrice SWOT :

L’analyse externe de l’environnement

L’analyse externe consiste en l’analyse des opportunités et des menaces.

L’analyse interne consiste en l’analyse des forces et des faiblesses.

MATRICE DES OPPORTUNITES

MATRICES DES MENACES

Exemple d’opportunités Exemple de menaces

Logiciels / Services en ligne

Swot Expert (à partir de 25$) : www.swotexpert.com

Présentation et origine de l’outil

 Le pouvoir de négociation des clients

 La menace d’entrants potentiels

 Le pouvoir de négociation des fournisseurs

 La menace des produits de substitution

 L’intensité de la concurrence intra-sectorielle

Pourquoi s’en servir – apport aux entreprises

plusieurs avantages compétitifs.

Dans son application

• Outil plutôt destiné aux grandes entreprises et grandes PME

DéDeterminants qui caractérisent Manifestations possibles compte tenu

Nombre de concurrents élevés

L’attractivité de chaque force de Porter est évaluée selon l’hexagone sectoriel.

Livre sur le sujet

Présentation et origine de l’outil

Ces quatre points sont :

Pourquoi s’en servir – apport aux entreprises

 Un médicament doit être un blockbuster

Wikipedia, Porter’s Four Corners Model, http://en.wikipedia.org/wiki/Porter’s_Four_Corners_Model

Academy of Competitive Intelligence, Competitive Analysis Training, http://www.academyci.com/ftse/

Livres ou articles de recherche sur le sujet

GILAD Benjamin, Business War Games - Career Press, 2009

CIMA, Strategic Analysis Tools - Topic Gateway Series, N° 34